شهدت الحلقة الأحدث من برنامج CEO Level Podcast لقاءً مميزا مع الدكتور طارق محرم، ورئيس مجلس إدارة مراكز النيل للأشعة والتحاليل، والرئيس التنفيذى لشركة إليفيت كابيتال للاستثمار فى الرعاية الصحية، والتى استطاعت إبرام أول اتفاق مع الحكومة لإدارة مستشفى دار السلام للأورام «هيرمل» ليصبح أول فرع لمستشفى «جوستاف روسي» الفرنسى فى مصر وأفريقيا.
وشرح «محرم» خلال لقائه مع حازم شريف، مقدم البرنامج ورئيس تحرير جريدة «المال»، تفاصيل قصة إدارة المستشفى الجديد وحجم الاستثمارات المنتظر ضخها فى عمليات التوسع والتطوير، كذلك تعهدات الشركة بمعالجة المحولين من التأمين الصحى والعلاج على نفقة الدولة.
وكشف عن كواليس دخول بنك مصر للمساهمة فى مراكز النيل للأشعة وإتمام صفقة وصفها بأنها نقطة تحول وانطلاق حقيقية فى تاريخ مراكز النيل التى أسسها والده المرحوم الدكتور حازم محرم قبل 30 عاما، وكيف تحوّلت من 6 فروع تغطى أحياء محدودة، إلى شبكة تضم 27 فرعًا من خلال علامتين تجاريتين «مراكز النيل» و«عرب سكان»، وكيف أصبحت من أكبر مشغلى المسح الذرى للأورام فى أفريقيا والشرق الأوسط.
هذه التطورات الاستثمارية جاءت كنتيجة مباشرة لإستراتيجية تمويلية وضعها الجيل الثانى من عائلة حازم محرم، اعتمدت على رافعة مالية وصلت إلى 1:13 فى بعض مراحل التوسع، مع الاستفادة من أدوات مثل التأجير التمويلى ودعم الموردين، وجرأة محسوبة فى اقتناص الفرص التكنولوجية، كما حدث فى إدخال المسح الذرى إلى مصر فى توقيت حاسم.
وإلى نص الحوار المتاح على قناة «ALMAL TV» بموقع «يوتيوب» ومنصات البودكاست والتواصل الاجتماعي.
أعدها للنشر: عبدالحميد الطحاوي
● حازم شريف: اسمح لى فى البداية. جمهورنا يهمه أن يعرف كيف بدأ ضيفنا رحلته وصولاً لمنصبه الحالى؟
طارق محرم: أنا طبيب مصري، خريج كلية طب القصر العينى، كنت أدرس فى الجامعة الأمريكية بالقاهرة، تخصص اقتصاد سياسي.
● حازم: كنت تدرس الطب... وتخرجت فى القصر العينى فى أى عام؟
طارق محرم: فى عام 2010.
● حازم: وعلى التوازى مع دراسة الطب كنت تدرس فى الجامعة الأمريكية؟
طارق محرم: بالضبط.. من 2004 إلى منتصف 2007 كنت أدرس الاقتصاد السياسى فى الجامعة الأمريكية، وأنهيت درجة البكالوريوس هناك، وفى الوقت نفسه كنت أتابع دراستى فى كلية طب القصر العينى وبعد التخرج من الجامعة الأمريكية، بدأت العمل فى مراكز النيل للأشعة، وكان والدى أحد مؤسسيها، وفى الوقت نفسه، كنت أستكمل دراسة الطب.
● حازم: تخرجت من الاقتصاد وكنت لا تزال تدرس الطب، وبدأت تعمل فى مركز النيل للأشعة فى الوقت نفسه؟
طارق محرم: بالضبط، لم أكن يومًا فى كلية الطب فقط.
● حازم: بالنسبة لى نموذج نادر، الطلبة فى كليات مثل الطب أو الهندسة معروف عنهم أنهم من المتفوقين، وغالبًا لا يمارسون أى عمل إلى جانب الدراسة.
طارق محرم: أتفهم ذلك تمامًا، وكانت فترة صعبة، وقليل من الناس هم من كانوا مقتنعين بما أفعله فى ذلك الوقت.
● حازم: هل كنت تحصل على تقديرات فى الطب رغم انشغالك؟
طارق: تخرجت فى طب القصر العينى بمرتبة الشرف، وكذلك حصلت على تقدير عالٍ من الجامعة الأمريكية.
دراسة الطب وحدها قد تضع بعض الحدود على الآفاق الفكرية
حازم: بدأت العمل فى مركز النيل فى 2007... اروِ لنا عن روتينك اليومى آنذاك، كنت تدرس فى كلية الطب وتعمل فى الوقت نفسه.
طارق: كنت أحب دراسة الطب جدًا، كثيرون اعتقدوا أننى أدرسه مجبرًا، لكن الحقيقة أننى كنت شغوفًا به، ومع ذلك، كنت أرى أن دراسة الطب وحدها قد تضع بعض الحدود على الآفاق الفكرية، لذلك، كنت مهتمًا أيضًا بالسياسة والاقتصاد.
● حازم: والدك، هل كان من المؤيدين أم المعارضين فى البداية؟
طارق: فى البداية كان قلقًا جدًا عليّ. كان يرى أن الجمع بين الطب وأى شيء آخر مستحيل، وكان يؤمن بمقولة «صاحب بالين كداب». لكن بعد أن مرت السنة الأولى بنجاح، حصلت على دعمه الكامل.
● حازم: السنة الأولى التى تحدثت عنها، كانت أى سنة بالنسبة لك فى الطب والجامعة الأمريكية؟
طارق: أنا التحقت بالجامعة الأمريكية بعد فصل دراسى واحد فى كلية الطب. والدى فى البداية كان قلقًا جدًا علي، وحاول أن يمارس «ضغط المحب». لكن أنهيت أول سنة بتقدير جيد جدًا عالٍ فى كلية الطب، وبمعدل 4.0 فى الجامعة الأمريكية. وكان هناك أيضًا حدث عائلى لطيف وقتها، حيث وُلد أحد أقاربنا، فالتقيت والدى بالمستشفى وكان سعيدًا جدًا.
● حازم: ما الذى تعلمته من والدك؟
طارق: والدى كان رجلًا شديد التمسك بالمُثل والقيم، وفى الوقت نفسه كان شديد الذكاء والدهاء. كان مدركًا أننا نعيش فى زمن يصعب فيه الالتزام بالقيم فى ظل التعامل اليومى مع أشخاص من خلفيات أخلاقية مختلفة كان ناجحًا جدًا، لكنه كان يعاني، كنت أراه يعود كل يوم متعبًا، ليس بسبب ضغط العمل، بل من صدامه اليومى مع من لا يشترك معه فى المبادئ نفسها.
الحقيقة، هذا أكثر شيء تركه لي: أن تحافظ على من أنت، وعلى خلفيتك، وأخلاقك، ومُثُلك، مهما كانت صعوبة الواقع. هو لم يعلمنى الطب فقط، بل علمنى الحكمة أيضًا وكما تعلم، اسم نقابة الأطباء فى مصر هو «دار الحكمة»، ونحن نؤمن أن دراسة الطب تُولّد شيئًا من الحكمة.
تعلمت منه أيضًا التنظيم، فى طفولتى لم أكن منظمًا، لكن والدى كان شخصًا منظمًا إلى أقصى درجة. وهذا ساعدنى كثيرًا لاحقًا فى العمل، وغير تمامًا من أسلوبي.
● حازم: لفت انتباهى فى وصفك له أنك قلت إنه كان شديد التمسك بالقيم وشديد الذكاء فى آنٍ واحد. كيف يمكن للإنسان أن يحافظ على إنسانيته ومبادئه وفى الوقت نفسه يتصرف بذكاء عملى فى واقع معقد؟
طارق: الفكرتان كانتا موجودتين فى كل يوم من حياته. والدي، الدكتور حازم محرم، كان قد اتخذ قرارًا صارمًا فى حياته: لا أحد يدخل مراكز النيل للأشعة ولا يتلقى الخدمة، بغض النظر عن قدرته المالية، من كان يحتاج خصمًا يحصل عليه، ومن كان غير قادر تمامًا، كان يتحمل عنه التكلفة بنفسه.
وفى المقابل، كان يرى أن سعر الخدمة الطبية فى مصر لا يعكس قيمة عمل الطبيب. فكان يعمل باحترافية شديدة، وبأدوات علمية دقيقة، ليضمن حصول الطبيب على ما يستحق، حتى يتمكن من تقديم خدمة طبية متميزة وعالية الجودة.
تخيل هذا التوازن: شخص يسعى لتحسين الأسعار والتسعير العادل للطبيب، وفى الوقت نفسه يستقبل يوميًا 20 أو 30 مريضًا غير قادر ويتحمل عنهم التكلفة من جيبه. كان يملك توليفة شخصية عجيبة بالفعل.
بدأت فى وظيفة بسيطة جدًا براتب لا يُذكر تقريبًا
● حازم: ما الفارق الذى أحدثه الجيل الثانى –أى أنت– فى مراكز النيل للأشعة؟
طارق: بعد أن أنهيت دراستى فى الجامعة الأمريكية، ذهبت إلى المركز وخرجت بمجموعة من الملاحظات. فقال لى والدي: «إذا كان لديك ملاحظات، انزل وعدلها بنفسك».
بدأت حينها فى وظيفة بسيطة جدًا، براتب لا يُذكر تقريبًا. بدأت أطبق ما تعلمته من دراسات الإدارة والتمويل، لكن مراكز النيل كانت تمتلك سمعة عظيمة، والفضل فى ذلك يعود إلى والدي.
والدى توفى قبل 11 سنة، أى بعد 7 أعوام من عملى معه.
● حازم: متى بدأت تتخذ قراراتك بنفسك؟
طارق: بعد حوالى 4 سنوات من البداية. حينها بدأت أطرح التوسع فى الفروع والأنشطة. مثلًا، كنا لا نقدم خدمات التحاليل الطبية، وكنت أرى أن المريض الذى يأتى للمراكز يحتاج غالبًا إلى أشعة وتحاليل معًا، فهى وصفة طبية واحدة فى النهاية.
كنت أرى أن دورنا تقديم خدمة متكاملة، وهذا التوسع قوبل بمقاومة من والدي، فهو، رغم كونه رائد أعمال، كان حريصًا جدًا على الجودة، وكان يعتقد أن تقديم الخدمة بجودة عالية يتطلب إشرافًا مباشرًا، وكان مستعدًا أن يكتب بنفسه كل تقارير الأشعة فى المراكز – وكنت أراه يفعل ذلك بالفعل – وكان يلقى إشادة كبيرة فى اليوم التالي.
ومع ذلك، كنت مؤمنًا بضرورة تقديم التحاليل، حتى لو اضطررت لربط استمرارى فى العمل بتحقيق هذا التوسع، وهو ما حدث.
أؤمن بأن وجود قوائم انتظار يتطلب زيادة القدرة الاستيعابية بسرعة
● حازم: حدثنى عن وقت اتخاذك قرار التوسع الكبير. كيف كان الوضع فى مراكز النيل قبل التوسع؟ وكيف كانت الخدمات المقدمة؟
طارق: كان لدينا 6 فروع، وكنا نغطى الأحياء الراقية فى القاهرة باستثناء التجمع الخامس. كان والدى من أوائل من توسعوا فى منطقة الشيخ زايد، وكنا نقدم خدمات الأشعة فقط.
أما اليوم، فعدد الفروع وصل إلى 27، وبدأنا فى إضافة أجهزة متنوعة داخل كل منشأة مثل أجهزة الموجات الصوتية والأشعة.
أنا اعتبر قوائم الانتظار مشكلة كبيرة، وعندما أراها، أحب أن أزيلها. أحب أن أستثمر فى شراء أجهزة جديدة وتعيين موظفين جدد، وأى شيء آخر يساعد على تحسين الخدمة.
أنا دائمًا من المدرسة التى ترى أنه طالما يوجد قوائم انتظار، يجب زيادة القدرة الاستيعابية. لأن بالنسبة لي، وجود المريض – ولن أقول عليه أبداً مستهلك فى الطب – هو تمويل للتوسعات والبنية التحتية. وبناءً على ذلك، كنت أستغل هذا الوضع لتوسيع البنية التحتية سواء فى مصر أو خارجها.
● حازم: حدثنى عن كيفية حدوث التحول.
طارق: فى الواقع، كان والدى بالفعل طفرة فى جيله، حيث كان يستخدم التمويل من القروض البنكية، وأيضًا كان يعتمد على التمويل من الموردين، فيشترى المعدات بطريقة دفع معينة. وكان من أكبر مستخدمى التأجير التمويلي، هذه كانت الأسس التمويلية التى كان يعتمد عليها، لكنه كان يفضل الانتظار حتى ينتهى القسط ليبدأ فى قسط جديد، وذلك حرصًا منه على الحفاظ على الجودة والابتعاد عن المخاطر المحتملة بسبب التوسع السريع. أما بالنسبة لي، فقد عشت تجربة التمويل البنكى والتأجير التمويلى إلى أقصى حد.
نقدم فى «النيل» أكبر عدد من الفحوصات اليومية للرنين ونأتى فى الترتيب بعد الصين والهند
● حازم: ما معدل الرافعة المالية فى نشاطك؟
طارق: الأشعة هى مجال يتطلب استثمارات ضخمة فى الأجهزة، ومن المعتاد أن ترى رافعة مالية بمعدل 1 إلى 6 كمتوسط. وفى الشركات التى تستخدم الرافعة المالية بشكل كبير، قد تصل إلى 1 إلى 10، مما يؤدى إلى أحد أمرين: إما التوسع الضخم، أو التوقف تمامًا. الفارق هنا هو متى تستخدم هذه الرافعة المالية. على سبيل المثال، استخدمتها بقوة فى فترة كانت فيها تكنولوجيا جديدة مثل أجهزة الـ PET-CT (المسح الذرى للأورام)، التى كانت قد ظهرت عالميًا ولم تكن قد دخلت مصر بما يكفي. اليوم لدينا أكبر عدد من أجهزة الـ PET-CT فى مصر وأفريقيا والشرق الأوسط، وننفذ أكبر عدد من عمليات المسح الذرى فى مصر، حيث تصل إلى 200 حالة يوميًا. ونحن من الشركات الرائدة فى هذا المجال، وأعتقد أن لدينا أكبر الحصص السوقية فى العالم بعد الصين والهند.
● حازم: هل توجد مراكز أخرى تقدم هذه الخدمة؟
طارق: نعم، بالطبع، ولكن لا أظن أن هناك من يقدم هذا الرقم أو حتى ثلثه. أريد أن أخبرك أننا نقدم هذه الخدمة بسعر متوسط يبلغ 5 آلاف جنيه، أى ما يعادل حوالى 100 دولار، فى حين أن الخدمة نفسها تُقدّم فى العديد من دول العالم بأسعار تتراوح بين 1500 إلى 2500 دولار. الجهاز هو نفسه، إن لم تكن أجهزتنا أحدث. كما أن الطبيب لدينا عالى الجودة جدًا، لدرجة أننا حصلنا على توثيق لجودة الصور وجودة التقارير من جامعة إمبريال كولدج، وهى الجامعة المصنفة السابعة على مستوى العالم. فى 2015، قلت وقتها إن جهاز الـ PET-CT سيكون الحصان الأسود الذى سأركب عليه فى السنوات الخمس القادمة.
● حازم: كم كانت نسبة التمويل حينها؟
طارق: وصلت النسبة إلى 1 إلى 10، وفى بعض الأحيان وصلت 1 إلى 13.
أود أن أخبرك أن جزءًا من التمويل جاء من الموردين، حيث كنت أدفع مقدمًا بنسبة %2 وهذه كانت تجربة غير مسبوقة فى تلك الفترة، كنت أموّل الجهاز بالكامل من دخل الشركة. بالطبع، إذا حقق الجهاز النجاح، تصبح الأمور جميلة، ولكن إذا لم يحقق العائد، كنت سأواجه مشكلة كبيرة، كنت مؤمنًا جدًا بهذا المشروع، والحقيقة أن الشركاء، سواء من الموظفين أو المجتمع الطبي، كانوا مؤمنين جدًا، وهذا ما ساعدنا على تخطى التحديات.
● حازم: إذن، فى عام 2015 توفى والدك، رحمه الله، وبدأت عمليات توسع طموحة بنقلات سريعة. أين وصل الوضع الحالى للشركة؟ لكن أولًا، هل لديك إخوة؟
طارق: نعم، لدى أخوان، محمد محرم، ومصطفى محرم، كلاهما أكبر منى سنًا، وهما متعلمان ومؤهلان بشكل كبير، وقد كانا سندًا عظيمًا لي.
● حازم: هل يعملان معك فى المعامل؟
طارق: محمد محرم كان مديرًا عامًا للمعامل، ثم أصبح مسؤولًا عن تطوير الأعمال فى الشركة فى مرحلة لاحقة، وكان من أكبر عناصر القيمة المضافة للشركة. أما مصطفى محرم، فهو يملك شركة اسمها «محرم وشركاؤه»، تقدم خدمات العلاقات الحكومية والتواصل الاستراتيجي، وهى قصة نجاح مبهرة.
● حازم: كيف كانت عمليات التوسع التى قمت بها؟ كيف وصل الوضع الحالى لمراكز النيل للأشعة؟
طارق: قبل الوضع الحالي، كانت النقطة الفارقة فى مستقبل مراكز النيل للأشعة هى استثمار بنك مصر، وقد تم ذلك منذ 4 سنوات.
● حازم: كيف كان الحال وقتها؟
طارق: فى تلك الفترة، كنا قد وصلنا إلى 12 فرعًا، وركّزنا بشكل كبير على تقديم خدمات المسح الذري، ثم أكملنا توسيع فروعنا لتشمل أجهزة مقطعية ورنين مغناطيسى حيث كانت بعض الفروع تفتقر إليها، من حيث التقييم، كنا قد نمونا إلى 5 أضعاف، وبلغت القيمة السوقية للمجموعة فى ذلك الوقت 500 مليون جنيه، مقابل 100 مليون عرضت علينا عقب وفاة والدى، أى تضاعف التقييم فى 5 سنوات.
● حازم: فى لحظة فقدان والدك، جاء إليك أحدهم ليقول لكم: اخرجوا، نحن نعرض عليكم 100 مليون جنيه. بالتأكيد اجتمعت العائلة للتفكير فى هذا العرض. كيف فكرتم فى تلك اللحظة؟
كانت الشركة تعتمد على والدى بشكل كبير، وهذا شيء لا يمكن إنكاره، رغم أنه كان يعمل بأسلوب مؤسسي، إلا أن الاعتماد عليه كان لا يزال كبيرًا. عندما اجتمعنا جميعًا، قالوا لي: «أنت ساكت، نحن بحاجة لسماع رأيك». فأجبتهم: «أنا أرى أن البنية التحتية والطاقم الموجود قادرون على تشغيل الشركة. كما أنها قادرة على التوسع بشكل كبير فى السنوات الأربع أو الخمس القادمة، خاصة فى مجال الأورام». بعد المناقشة، قرروا منح المشروع فرصة.
وبناءً عليه، وبدأنا شيئًا من إعادة الهيكلة، واستقدمنا نخبة من أفضل أطباء الأشعة، ووزعنا عليهم العمل وفقًا لتخصصاتهم.
وبدأنا كذلك على مستوى الإدارة: الإدارة المالية وحدها، المحاسبة وحدها، التسويق وحده وكانت لديّ مؤشرات إيجابية. كانت تلك الفترة مستقرة، وربما لم يكن الناس على دراية بأن والدى لم يكن فى مصر خلال العامين الأخيرين، لدرجة أنه عندما تُوفي، انتشرت أخبار وظهر «ترند» يقول إن مراكز النيل انهارت.
رأيت أن مقاومة هذا «الترند» لم تكن مناسبة، فقلت لهم: (نعم، بالفعل غياب الوالد أثّر على جودة الخدمة لدينا). ثم أضفت: (لكن هل لاحظت أن الجودة تحسّنت مؤخرًا؟). فقالوا: (آه، فعلًا لاحظنا أنه حدث تدهور ثم حدث تحسن). فبدلاً من معاندة هذا الخطاب، تعاملت معه بمرونة، لأن الناس فى النهاية ستقول: (أنت صاحب مصلحة).
● حازم: نصل الآن إلى النقطة التى حدثت منذ 4 سنوات، عندما تم تقييم الشركة بـ500 مليون جنيه. ما الذى دفعك آنذاك إلى التفكير فى إدخال مستثمرين جدد؟ وكيف تمت العملية؟
طارق: الشركاء وصلوا إلى مرحلة من النمو الكبير، وبدأوا يسألوننا: (كيف نقبض أرباحنا؟)
والدى كان يمتلك %30 من أسهم الشركة، وبعد وفاته، أصبح نصيب كل واحد من الإخوة %7 أى أن الملكية لم تكن خالصة للعائلة، والـ%70 المتبقية كانت موزعة بين مساهمين من الأطباء داخل وخارج القطاع، بالإضافة إلى أفراد من الأسرة والأقارب، وكان من بين هؤلاء من يرغب فى التخارج والحصول على عائد استثماره.
وصلنا إلى مرحلة أن عدم القدرة على صرف العوائد كاد يؤدى إلى إخفاق كبير، وفى الوقت نفسه، كان العرض المقدم من بنك مصر مختلفًا، حينها كان عبر شركة مصر كابيتال.
وكان الفريق الذى تعامل معنا فريقًا محترمًا للغاية، على رأسه الأستاذ عاكف مغربي، والأستاذ الإتربي.
وبناءً عليه، تم اتخاذ هذا التوجه، ونُفّذ من خلال «مصر كابيتال»، عبر إنشاء صندوق استثمار طبى مصري–أفريقي، يعمل فى جميع مجالات الرعاية الصحية، ليس فقط فى الأشعة، بل يشمل المستشفيات، والأدوية، والعديد من التخصصات.
● حازم: وكانت أول عملية استثمار هى الاستحواذ على حصة من مراكز النيل. كم بلغت تلك الحصة؟
طارق: حصلوا على %67 من خلالنا، أما الحصة التى لم تُبَع، فهى حصتى الشخصية وحصة عائلتى المباشرة، وهكذا أصبحت مراكز النيل للأشعة اليوم شراكة حقيقية بيننا وبين «مصر كابيتال».
أصبح الشكل النهائى للشركة يتوزع بين ثلثين لصالح «مصر كابيتال»، والثلث الآخر مملوك للعائلة الكريمة وبعض الأفراد الآخرين الذين رأوا أن النمو ما زال مستمرًا.
هناك من ساهم بـ 10 آلاف جنيه فى «النيل» وحقق 50 مليونا
● حازم: كم ربح من وضع أمواله معكم منذ البداية، مثل من استثمر مع الدكتور حازم؟
طارق: الشركة تأسست فى عام 1995، ونحن اليوم فى عام 2025، أى مرّ على إنشائها ثلاثون عاما، هناك من استثمر 10 آلاف جنيه، قبض مقابلها ما بين 40 و50 مليون جنيه. وهذا يعود إلى سياسة التوسع التى كنا نتحدث عنها منذ قليل، حيث إن التوسع عندما يتم برأس المال يكون أكثر أمانًا، أما عندما يكون بالقروض، وخاصة فى ظل ارتفاع معدلات التضخم والفائدة، فإنه قد يؤدى إلى نتائج مختلفة تمامًا.
● حازم: دعنا ننتقل إلى الصندوق.. ما اسمه؟
طارق: اسمه «نايل مصر»، أو «إليفيت هيلث كير».
● حازم: تحولت من متخصص فى الأشعة إلى نصف طبيب ونصف رجل أعمال. فما قصة «إليفيت”؟
طارق: كانت لديّ علاقة قوية جدًا برئيس شركة جنرال إلكتريك أفريقيا، وهو رجل عظيم. اليوم يشغل أحد أكبر المناصب فى مؤسسة الـIFC، الذراع الاستثمارية للبنك الدولى، وهو الأستاذ فريد فزوة،
تعرفت عليه من خلال عملنا كمورد عندما كنت أشترى أجهزة التصوير المقطعي، كان هذا الرجل شريكًا حقيقيًا، كان يأخذ %2 مقدما بلا ضمانات، وهذا أمر صعب، آمن بي، وربح من هذا الإيمان، وفى المقابل تعلمت منه الكثير. فريد اليوم يُعد من أهم الشخصيات فى البنك الدولي، كنا قد بدأنا فى التفاوض معًا، ونفذنا أول صفقة كبيرة فى المسح الذري، وكانت صفقة ضخمة للغاية، فى وقت كانت تمر فيه جنرال إلكتريك بأزمة كبيرة.
فى ذلك الوقت كانت جنرال إلكتريك تواجه أزمة حادة، وكانت مدرجة فى بورصة نيويورك، وانخفض سهمها إلى النصف وربما أكثر، ومع ذلك، دخل فريد فى معركة كبيرة جدًا من أجل أن يوفر لنا تمويلاً قدره 5 ملايين دولار، فى وقت كان من المستحيل الحصول فيه على تمويل مماثل. وعندما احتفلنا بنجاح الصفقة، أرسل لى بريدًا إلكترونيًا كتب فيه: Let’s elevate healthcare together».
وعندما قرأت تلك الجملة، شعرت بأنها تجسد الهدف الذى أبحث عنه فى حياتى فاقتبستها وجعلتها اسم شركتي.
● حازم: وهل هذه الشركة تم تأسيسها بالتوازى مع إنشاء الصندوق أم قبل ذلك؟
طارق: تم تأسيسها مع إنشاء الصندوق.
● حازم: يعنى هذا أن الاتفاق الذى تم مع الصندوق وقتها كان يقضى بأنكم ستقومون بتوفير التمويل، وتقوم هذه الشركة، التى تملكها أنت، بإدارته؟
طارق: بالضبط، هذا صحيح تمامًا. وكان هناك تصور بأن تكون شركة إدارة الصندوق مملوكة مناصفة بينى وبين مصر كابيتال.
لكن ما حدث هو أننا اتخذنا توجهات مختلفة، وكان لكل طرف وجهة نظره فى بعض الأمور، ولكن أؤكد أن ذلك جرى بكل حب واحترام. فى الاستثمار بالأشعة كنا متوافقين تمامًا، ولكن عندما وصلنا إلى ملفات مثل الاستثمار فى المستشفيات، أو الأدوية، بدأ يظهر اختلاف فى الرؤى. وبناءً عليه، اتفقنا على أن تقتصر العلاقة بيننا على التشخيص والأشعة فقط.
بعد ذلك تحوّل المركز إلى شركة قابضة، وجرى بالفعل الاستحواذ على عدة شركات ومراكز أشعة، بالإضافة إلى مراكز تحاليل.
حصلنا على 350 مليون جنيه من بنك مصر مقابل حصة %67
● حازم: أنتم أبرمتم اتفاقا، كم دُفع وقتها مقابل هذه الحصة؟
طارق: دفعوا 350 مليون جنيه مقابل %67 طبعًا حديثى هنا بالتقريب، ثم زادوا استثمارهم فى الشركة من خلال استثمار 300 أو 400 مليون أخرى.
● حازم: ماذا كانت خطة العمل وقتها؟
طارق: خطة العمل وقتها كانت التوسع فى القاهرة وإتمام الفروع التى لم تكتمل بعد فى القاهرة، عن طريق اسمين: اسم مراكز النيل للأشعة الذى يخاطب الأحياء الراقية أو الأكثر قدرة اقتصاديًا، واسم آخر «عرب سكان»، الذى يستهدف التوغل داخل المناطق ذات القدرة الشرائية الأقل.
● حازم: هل بدأتم «عرب سكان» من الصفر؟ ولماذا هذا الاسم بالذات؟
طارق: بدأناه من الصفر. وأنا قومى عربى الهوى، وهذا كان جزءًا من الموضوع، والجزء الآخر هو أننا كنا نريد اسمًا عربيًا بسيطًا.
نمتلك 27 فرعا لـ«النيل» و«عرب سكان».. ونقدم 200 مسح ذرى يوميًا
● حازم: كم عدد الفروع فى كل منهما؟
طارق: اليوم أصبح لدينا 27 فرعًا، وهذه هى مجموعة «النيل».
لكن ما زالت الأغلبية لصالح «النيل».
أطلقنا علامة «عرب سكان» لتقديم الخدمة بأسعار أقل بنسبة 30%
● حازم: ما الهدف من التوسع بالنسبة لكم؟ وإلى أى عدد من الفروع تتطلعون؟
طارق: أرى أن المستقبل سيشهد توسعًا أكبر لـ«عرب سكان»، لأننا فى مراكز النيل موجودون فى الدقي، والمهندسين، والمعادي، والساحل الشمالي، والتجمع، ومصر الجديدة، والشيخ زايد. لكن بدأنا نلاحظ أننا غير موجودين فى مناطق مثل فيصل وحلوان وغيرها. الواقع ما زال مراكز النيل هى الأكبر بكثير، ولكننى أعتقد أن استمرارية هذه المنظومة ستتجه أكثر إلى التوسع فى الاتجاه الميسّر، وهذا كان حلم والدي، أن تحقق الجودة أولًا ثم تتوجه إلى الاتجاه الأقل تكلفة اقتصاديًا، لتكون الخدمة فى متناول الجميع.
● حازم: ما الفارق فى الأسعار؟
طارق: فى المتوسط، هناك تخفيض بنسبة %30 من حيث الفارق بين الأسعار فى العلامتين التجاريتين.
● حازم: كم عدد الشركات التابعة لكم؟
طارق: سأحاول أن أشرح لك بشكل مبسط، لأننا نقوم بالكثير من الأعمال، فمجموعة النيل مسؤولة عن مراكز النيل للأشعة وعرب سكان، والأخيرة تأسست منذ 5 سنوات بتمويل من أكبر شركة تكنولوجيا طبية فى العالم حاليًا، وهى شركة ميدترونيكس، المتخصصة فى القلب بشكل كبير. هم رأوا أن الأشخاص الذين نجحوا فى مراكز النيل للأشعة قادرون على إنشاء سلسلة من مراكز القلب والعناية المركزة للقلب فى مصر، بما فى ذلك القاهرة والمحافظات، وكذلك فى أفريقيا، مع استثمار ضخم.
● حازم: متى بدأتم هذا المشروع؟ وما هو رأس المال والتفاصيل الخاصة به؟
طارق: بدأنا هذا المشروع أيضًا منذ 5 سنوات، قبل بنك مصر بسنة ونصف، بتمويل كبير من شركة ميدترونيكس. والرئيس التنفيذى لها كان رجلاً عبقرياً اسمه عمر إشراق، من منطقة شرق آسيا، لكنه أمريكى الجنسية، خريج معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا. وهو مهندس ورائد أعمال متميز، وكان يثق بى بشكل كبير لسبب غير معروف لي، وأصدر تعليماته بأن يتم تخصيص التمويل اللازم لهذه الشركة فى مجال الخدمات القلبية.
انا مقتنع جدًا أن المفترض أن أنشأ مراكز منفصلة، لكن الطبيب المصرى يشعر براحة أكبر عندما يجد نفسه داخل مستشفيات، والأطر التشريعية أسهل داخل المستشفى مقارنة بالمراكز المنفصلة.
● حازم: كيف تقومون بتقييم فتح فرع جديد داخل المستشفى؟
طارق: أنا أذهب إلى المستشفيات التى موقعها الجغرافى مناسب ولديها سمعة جيدة، ولكن ليس لديها خدمة القسطرة القلبية، ثم أعرض عليهم إما الإيجار أو المشاركة فى الربحية من خلال توفير مكان، مثل 500 متر، لوضع وحدة للقسطرة والعناية المركزة للقلب، والنظام الأكثر شيوعًا فى مصر هو نظام الإيجار، لأن الأطباء لا يحبون التعقيدات المالية، بالإضافة إلى أن البعض يفضل ضمان مبلغ ثابت ومعروف. أهم فرع تم افتتاحه كان مع الحكومة فى مستشفى مدينة نصر التخصصي، التى كانت تُعرف سابقًا بمستشفى رابعة.
قمنا بتركيب جهاز رائع من شركة سيمنز هناك، وأطلقنا وحدة محترمة تحت إشراف أحد أساتذة القلب فى القصر العيني، وبدأنا فى تقديم هذه الخدمة بنجاح وجودة عالية، وتُسعّر الخدمات فيه بمتوسط 30 إلى 35 ألف جنيه (حوالى 700 دولار).
أنا شخصيًا، عندما أقرأ وأحضر مؤتمرات عن الطب الهندى وكيفية تقديم خدمات طبية عالية الجودة بأسعار مناسبة، أشعر أننا قصرنا فى تسويق خدماتنا الطبية، لأننا نقدم الجودة نفسها وأفضل، وأسعارنا مشابهة أو أقل.
● حازم: هل المشكلة فى التسويق أم فى المنتج نفسه؟ وهل على مستوى الحجم والخدمة، يمكننا أن ننافس؟
طارق: المشكلة هى فى التسويق.. لا شك أننا قادرون على المنافسة.. مصر هى مركز رئيسى للسياحة العلاجية من دول مثل السودان، ليبيا، واليمن، منذ فترة طويلة. بالطبع، تأثر هذا بشكل كبير بسبب الأحداث السياسية والأمنية، وأصبح البعض يفضلون الذهاب إلى أماكن أخرى. لكن مصر، على مر التاريخ، كانت مركزًا رئيسيًا لهذه المنطقة. الجودة الطبية التى نقدمها هى عالية جدًا مقارنة بالطب الهندى والأوروبي.
● حازم: نحن نتحدث عن مراكز مختلفة، بما فى ذلك مراكز القسطرة، ماذا عن باقى الأنشطة؟
طارق: كل ما يتعلق بالتشخيص أو العلاجات الدقيقة مثل القسطرة، وفى الفترة المقبلة سنقوم بتقديم العلاج بالأشعة ألريديو ثيرابي، ونحن على وشك البدء فى هذا المشروع، لكن العقود تمنعنى من الإفصاح عن أسماء الشركات. انا صريح جدًا فى هذا الموضوع. ما يمنعنى من الحديث هو الجانب القانوني.
ولكن بصفة عامة نحن نرى أن العلاج بالأشعة فى مصر يعانى من نقص شديد جدًا، وهناك قوائم انتظار ضخمة.
● حازم: هل تسعون لتطوير تقنيات جديدة؟
طارق: نعم، بالفعل، فقد أبرمنا اتفاقًا كبيرًا مع أحد قطبى التكنولوجيا الطبية فى العالم، لكى نوفر أجهزة العلاج بالاشعاع التى تحدثت عنها، نحن جاهزون الآن للدخول إلى هذا القطاع بقوة، وهو قطاع يتناسب مع «النيل» بشكل جيد، لأن الجهاز يعمل على معالجة المريض باستخدام الأشعة العلاجية بدلًا من استخدامه فى التشخيص فقط. المريض هنا يتم تحويله من طبيب متخصص، والطبيب بالتالى لن يكون قادرًا على تقديم هذه الخدمة فى عيادته، وهذه هى نفسها فكرة مشروعنا، الفرق الوحيد هو أننا نستخدم الجهاز لعلاج المريض بدلاً من تشخيص حالته.
ولكن للأسف، لا يمكن تنفيذ ذلك فى نفس المراكز، لأن الأجهزة تحتاج إلى كتل خرسانية كبيرة حولها. الجهاز نفسه يتطلب حماية خاصة من الإشعاع، وهذا يتطلب هندسة معقدة جدًا، لذلك سنقوم بإنشاء مراكز متخصصة فى هذا القطاع.
ننفذ أكبر مشروع لعلاج الأورام بالأشعة بتكلفة 300–400 مليون جنيه للمركز الواحد
● حازم: ما حجم الاستثمارات المطلوبة لهذا المشروع؟
طارق: رؤيتنا هى أن المركز سيحتاج إلى ثلاثة أجهزة إشعاعية: جهاز يعمل على الجسم بالكامل يُسمى «linear accelerator»، وآخر متخصص فى جراحة المخ والأعصاب يُسمى «جاما نيف»، وجهاز ثالث يقدم الأشعة من داخل جسم الإنسان «البراكى ثيرابي». إجمالى استثمار هذه الأجهزة معًا يقدر بحوالى 300 إلى 400 مليون جنيه للمركز الواحد، وقد حصلنا على تمويل من الشركة التى تقدم هذه التكنولوجيا، كما أننا نضيف هذا التمويل مع تمويل من مستثمرين آخرين أو من شركاتنا لاستكمال هذا المشروع.
أؤمن بأن السلاسل دائمًا أكثر كفاءة من المنشأة الواحدة
● حازم: كم عدد المنشآت التى تنوون إنشاءها؟
طارق: أنا دائمًا أؤمن بأن السلاسل دائمًا تكون أكثر كفاءة اقتصاديًا من المنشأة الواحدة، لذا، نبدأ فى القاهرة أولاً، فى جميع المناطق: الشرق، الغرب، الوسط، الشمال والجنوب، مثل المهندسين، المعادي، زايد، التجمع، مصر الجديدة، وحتى شبرا. وبعد ذلك، سننتقل إلى المناطق خارج القاهرة، مثل الإسكندرية، أسيوط، والدلتا.
● حازم: هل أسستم شركة لهذا المشروع؟
طارق: عندما نوقع الاتفاقات، نقوم بتوقيعها من خلال «إليفيت كابيتال»، ثم نقوم بتحويلها إلى إحدى الشركات المتاحة أو إنشاء شركة جديدة لإدارة الاستثمارات المختلفة. هذا يعتمد على رغبة المستثمرين، لكن فى هذا الشأن لم يتم اتخاذ قرار نهائى حتى الآن.
● حازم: ما هو حجم الاستثمارات المطلوبة؟
طارق: نحن نتحدث عن استثمارات تصل إلى حوالى مليار ونصف، مع حجم أصول إجمالى يتراوح بين 500 مليون جنيه، أى ما يعادل تقريبًا 10 ملايين دولار.
● حازم: دعنى أتطرق مرة أخرى إلى مراكز القسطرة، كم عدد المراكز التى قمتم بإنشائها حتى الآن؟
طارق: لقد أنشأنا مركزين حتى الآن فى مجال القسطرة، ونحن حاليًا بصدد فتح مركزين آخرين.
● حازم: هل هذا نشاط منفصل عن شركة «النيل»؟
طارق: نعم، هى شركة منفصلة، لكن ملكيتها تتوزع بحيث تمتلك مراكز النيل %80 منها، بينما يمتلك مستثمرون آخرون الـ %20.
● حازم: ماذا بعد؟ ماذا تقومون به داخل المجموعة؟
طارق: أُسست أيضًا شركة إليفيت كجزء من استراتيجيتنا الاستثمارية.
● حازم: أنا لا أعرف، هل هى «إليفيت» أم شركة «النيل»؟
طارق: مجموعة النيل هى استثمار إليفيت مع بنك مصر فى تخصص التشخيص والعلاج الإشعاعى فقط. أما إليفيت فهى تشمل أنشطة أخرى فى مجال الطب، وعلى رأسها المستشفيات، لقد أسسنا شركة مستشفيات منذ ثلاث سنوات ونصف، وهى شركة مستقلة تمامًا عن «النيل»، تُسمى إليفيت هوسبيتال جروب.
● حازم: ماذا حققتم من خلال هذه الشركة؟
طارق: لقد أقمنا شراكة مع أهم شركات إدارة المستشفيات فى العالم، من بين هذه الشركات، شركة جوستاف روسي، التى تُعد أكبر معهد للأورام فى فرنسا وأوروبا، وتصنف ضمن أعلى خمس مؤسسات فى العالم، نحن نمثلهم فى مصر وأفريقيا. كما أقمنا شراكة مشابهة مع مؤسسة جايز آند سانت توماس، وهى أكبر مجموعة مستشفيات تابعة لوزارة الصحة البريطانية. هذه الشراكات تهدف إلى تمثيلهم فى مصر وأفريقيا، ولكن ليس عن طريق بناء مستشفيات جديدة بالمعنى التقليدي، بل من خلال استدعاء أفضل الشركاء العالميين لتأسيس مستشفيات على أعلى مستوى فى مصر.
لا أحب الخرسانة.. أفضل الاستثمار فى الأجهزة
● حازم: إذن «إليفيت كابيتال» تدير مجموعة «النيل» وأيضًا أنشأت شركة لإدارة المستشفيات، ماذا تديرون أيضًا بجانب ذلك؟
طارق: لدينا ذراع ثالثة فى مجال العيادات والصيدليات، ولكن دعنى أتناول موضوع الإدارة والبناء، لأننى شخصيًا لا أحب الخرسانة، كل مشاريعى التى تأخرت أو لم تحقق العوائد المالية المتوقعة كانت بسبب التأخير فى البناء أو التشطيب أو الحصول على الترخيص. لذلك، أفضل أن أستثمر فى مشاريع قد اجتازت هذه المراحل بالفعل. على سبيل المثال، عندما قمنا بإنشاء أول مستشفيين فى المجموعة، اتجهنا إلى نيو جيزا، المطور العقارى الذى كان يمتلك بالفعل مستشفى، حيث كان لديهم مبنى تم بناؤه ليخدم كل من الطلاب وأيضًا المرضى غير القادرين. هذا المبنى كان جزءًا من مشروع أكبر لشركة نيو جيزا، التى تضم جامعة معروفة ولديها كلية طب متميزة، وكانت بحاجة إلى مستشفى لتدريب الطلاب الذين يتدربون فى الخارج. نحن ساعدنا فى استثمار هذا المبنى وتطويره باستخدام أحدث الأجهزة والتكنولوجيا التى نمتلكها، وذلك لتوفير أفضل جودة ممكنة بأقل الأسعار».
لا نحب أن نستثمر فى المبانى أو فى تشطيبها، لكن نفضل الاستثمار فى الأجهزة ودورة رأس المال. هذا ما فعلناه تمامًا مع نيو جيزا، حيث قدمنا لهم جزءًا من الاستثمار، بما فى ذلك الأجهزة والمعدات الطبية. وهم شركة قوية جدًا، وقد قاموا أيضًا بالمساهمة فى جزء من الاستثمار.
● حازم: إذن، أنتم تتفقون على عقد يحدد حصتكم فى المساهمة وما تحصلون عليه مقابل الإدارة وتقديم الأجهزة المطلوبة، ويكون هناك نسب مشاركة فى الأرباح.
طارق: ومن المتوقع أن يكون واحدا من أبرز مستشفيات الطب فى مصر وأفريقيا والشرق الأوسط، فالمبنى نفسه كان مميزًا جدًا، كما أن الأجهزة التى تم تركيبها هى من أعلى المستويات.
كما أننا قمنا بجمع فريق من الأطباء الأكفاء الذين درسوا فى مصر والخارج، والذين مارسوا الطب فى الخارج ثم عادوا للعمل فى مصر. بفضل الله، كل هذه العوامل تجمعت فى مكان واحد.
● حازم: إذن سيكون هناك جزء من المستشفى يقدم خدمة طبية عالية الجودة للمرضى القادرين، وجزء آخر مخصص للمرضى غير القادرين من خلال تدريب طلاب الكلية.
طارق: نعم، بالضبط.. المستشفى يُسمى مستشفى نيو جيزا الجامعي، ويجمع بين تقديم الخدمات الطبية عالية الجودة للمرضى القادرين، وأيضًا تدريب الأطباء ومعالجة المرضى غير القادرين. ويتابع رئيس الجامعة، الدكتور سامح فريد، المشروع عن كثب وبتوجيهات دقيقة، سواء فيما يتعلق بتدريب الأطباء أو تقديم الرعاية للمرضى غير القادرين، وهو أيضًا يتابع الجانب الاستثمارى للمشروع.
● حازم: ما القدرة الاستيعابية للمستشفى بالنسبة للمرضى غير القادرين، وكم عدد المرضى القادرين الذين يمكن استيعابهم؟
طارق: يستوعب المستشفى الثلث للمرضى غير القادرين وللتدريب، بينما يخصص الثلثين للمستشفى الاستثماري.
● حازم: هل هناك جزء قد نكون أهملناه فى دراستك بعد التخرج؟
طارق: بعد التخرج فى الجامعة الأمريكية، حصلت على ماجستير فى الأشعة من جامعة إدنبرة، ثم التحقت ببرنامج الدكتوراه فى جامعة إمبريال كوليدج. ما زلت فى السنة الأخيرة من الدكتوراه، وأتمنى أن أتمها قريبًا. والدى رحمه الله ووالدتى حفظها الله كانا دائمًا يوصياننى بالاهتمام بهذا الموضوع، وأنا شخصيًا، مهما حققت من نجاحات عملية، أشعر أننى سأفتقر لشيء إذا لم أنتهِ من هذا الجانب الأكاديمي.
● حازم: هل تتفق معى فى أن توجهك نحو مجال الأعمال قد أثر على مسيرتك كطبيب؟
طارق: بالطبع.
● حازم: يمكن الجمع بين الدراسة فى المجالين، لكن إذا تحدثنا عن الممارسة العملية، سيكون الأمر أكثر صعوبة.
طارق: أنا أعتقد أننى طبيب جيد، ولدى علم محترم بفضل الله، ومع ذلك، اضطررت إلى التخصص فى مجال دقيق للغاية؛ لأنك لا تستطيع متابعة كل التخصصات الطبية فى ظل انشغالك بالإدارة والاستثمار. لذلك، تخصصت فى تشخيص الأورام، وهذا هو مجال عملي. لقد سافرت لأخذ دراسات وتدريبات مكثفة، وعندما عدت إلى مصر، حاولت أن أسهم فى تحسين هذا القطاع. وما زلت أستمتع بممارسة الطب كهواية ورسالة.
● حازم: لننتقل الآن إلى القصة التى أثارت الكثير من الضجة مؤخرًا، عقد إدارة مستشفى هيرمل الحكومية. ما تفاصيل العقد الذى أشرتم إليه؟
طارق: دعنى أشرح لك باختصار قصة العقد.. كما حدث فى عقد مستشفى نيو جيزا، قمنا بتمثيل جوستاف روسى فى مصر وأفريقيا، ثم بدأنا البحث عن المكان المناسب لإقامة مستشفى جوستاف روسى فى مصر.
حينها، قمنا بالتوجه إلى وزارة الصحة بمقترح جديد وغير تقليدي، وكان السؤال: لماذا لا نضع هذا المستشفى داخل الوزارة؟ بالطبع، واجهتنى بعض الاعتراضات، لكننى لم أكن الوحيد الذى طرح هذا الفكرة.
كان لدينا شخص يملك حلمًا قديمًا، واليوم هو المدير الإدارى لمشروع جوستاف روسى فى مصر، وهو الدكتور أحمد مرسي. كما لدينا المهندس أحمد عبدالقادر، المدير التنفيذى لمجموعة المستشفيات، أعتبره الأجدر والأفضل. وفى هذا السياق، حصل حماس كبير من الأستاذ الدكتور خالد عبدالغفار، نائب رئيس الوزراء ووزير الصحة والسكان، الذى أبدى تحمسًا كبيرًا للفكرة. بدأنا بعدها خطواتنا نحو المشروع. أولًا، وقعنا مذكرة تفاهم مع رئاسة الوزراء فى المقر الجديد فى الساحل الشمالى بمدينة العلمين الجديدة، وكان هذا خطوة رائعة بالنسبة لنا.
ثم قضينا عامًا كاملاً فى التفاوض حول العقد بيننا وبين الوزارة، وكان الأمر معقدًا جدًا.
لاحقًا اكتشفنا أن العقد الذى كنا نناقشه كان يحتوى على ملاحظات من الشؤون القانونية فى الوزارة، التى أكدت أنه غير قابل للتنفيذ ويحتاج إلى قانون جديد.
عمل الدكتور خالد ووزارة الصحة والمساعدين المحترمين فى هذا المجال على إعداد قانون جديد، وتم إرساله إلى البرلمان، وتم تعديله، وأقرته رئاسة الوزراء ثم صدقت عليه رئاسة الجمهورية.
كل واحدة من هذه الخطوات استغرقت شهورًا من الجهد والتفكير، وكان هناك العديد من المشاكل التى كان علينا حلها قبل أن يصبح القانون جاهزًا. وبالفعل، صدر القانون بعدها.
ثم بدأنا الحديث عن مستشفى بعينه، ومن المفارقات أن المستشفى كان يدعى «هيرمل»، وكان الخواجة الذى أسسه قد سمّاه بهذا الاسم تيمنا باسمه.
فى البداية، كان المستشفى :هيرمل أو مستشفى دارالسلام للأورام، محترما من بين الأحدث فى وقتها، ولكنه لم يكن حديثا كما كان يعتقد البعض، وكان ينقصه بعض الاستثمارات. على سبيل المثال، كان يفتقر إلى جهاز «بيت سى تي»، وهو أمر يُعد عيبًا كبيرًا فى مستشفى متخصص فى الأورام. يمكن لفحص واحد على هذا الجهاز أن يعفى المريض من عدة جولات علاجية بالكيماوى والإشعاعية، ومن العمليات الجراحية التى قد تكون غير ضرورية، مما يخفف عن المريض والمجتمع على حد سواء. كما كان المستشفى يفتقر إلى أجهزة «راديو ثيرابي»، وهى الأجهزة الخاصة بالعلاج الإشعاعي، وبالتالى كان تركيزه الأساسى على تقديم جلسات كيماوى بشكل محترم للغاية وإجراء العمليات بشكل متميز. ولكن الجانب التشخيصى والعلاج الإشعاعى كان يتم توفيره فى أماكن أخرى.
وقّعنا عقد تشغيل مستشفى «هيرمل» الحكومية لمدة 15 سنة باستثمار أولى 500 مليون جنيه
ومستشفى هيرمل تستوعب حاليًا حوالى 140 حالة. الاتفاق كان بيننا وبين أمانة مستشفيات وزارة الصحة، وهى الجهة المسؤولة عن المستشفى. وكان الاتفاق أننا نقدم لهم نسبة من الدخل بدلاً من الأرباح، وذلك لتجنب الخوض فى تفاصيل مصروفاتنا وتكاليفنا. كما كان هناك حد أدنى فى الاتفاق وهو 2 مليار جنيه خلال 15 سنة، وهو مبلغ ليس بالقليل. كما أننا تعهدنا بإجراء استثمارات كبيرة فى المستشفى وتطويره. تعهدنا بإنشاء قسم تشخيصى كامل، قسم للعلاج الإشعاعي، بالإضافة إلى توسعات فى الأسرّة وغرف العمليات والعيادات.
عندما قمنا بتقييم المستشفى، اكتشفنا أن المساحة الحالية لا تكفى لاحتياجاتنا، لذا التزمت الحكومة بتسليمنا مبنى جديد خلال السنتين المقبلتين. من خلال هذا التوسيع، سنتمكن من زيادة قدرة المستشفى الاستيعابية من 140 سريرًا إلى حوالى 300 سرير، وبالتالى ستتضاعف سعة المستشفى. فى المرحلة الأولى من العقد، وهى الخمس سنوات الأولى، نخطط لاستثمار 10 ملايين دولار، أى حوالى 500 مليون جنيه، شاملةً أجهزة «راديو ثيرابي» المختلفة، وصيانة كاملة للأجهزة والمعدات، وغير ذلك من الاستثمارات. وفى المرحلة الثانية، بعد تسلم المساحة الجديدة، نتوقع أن يرتفع هذا الرقم.
%70 من المرضى المعالجون فى «جوستاف روسى» سيكونون عبر تحويلات الحكومة
● حازم: هل التوسعات ستستهدف المرضى القادرين أم غير القادرين، أم أن الأمر ليس له علاقة بنوع الخدمة المقدمة؟
طارق: نحن متعهدون بأن %70 من المرضى سيكونون من تحويلات هيئة التأمين الصحى الحكومى ومن نفقة الدولة، أى من المرضى الذين لا يدفعون من جيوبهم أما بالنسبة للـ%30 المتبقية، فهى ستكون مخصصة للمرضى الذين يدفعون من جيوبهم الخاصة، وهؤلاء سيتلقون خدمات فندقية أفضل. ولكن، ما أود التأكيد عليه هو أننا لا نقدم نوعين من الخدمات الطبية، ولكن من الناحية المالية، تكون العائدات مناصفة بين الفئتين.
● حازم: هل سيتم دفع ثمن خدمات الـ%70 من المرضى من قبل الحكومة؟ وما أسعار الخدمات؟
طارق: نعم، بالفعل، الحكومة هى من ستدفع ثمن خدمات الـ%70 وفقًا للقائمة السعرية التى وضعتها هيئة التأمين الصحي. والأسعار التى تحددها الحكومة تتفاوت، فبعض الخدمات قد تكون عالية فى تكلفتها، بينما تكون خدمات أخرى أكثر قبولًا. نحن أيضًا نتحمل مخاطرة قد لا يقبل بها أى مستثمر آخر، سواء كان مصريًا أو أجنبيًا، لأننا نترك أنفسنا عرضة لتقلبات الأسعار فى المستقبل. لكننا شركاء مع التأمين الصحى منذ سنوات طويلة فى مراكز النيل للأشعة، ونحن من أكبر الموردين لخدمات التشخيص. لدينا علاقة قوية وموثوقة مع هيئة التأمين الصحي، وهذا يجعلنا مطمئنين إلى الاستجابة المالية من طرفهم، رغم أن الأسعار قد تتغير فى المستقبل. ومن خلال هذه العلاقة التى تمتد على مدار 20 عامًا، نحن واثقون فى قدرتهم على دفع المستحقات، حتى وإن كانت الاستجابة فى بعض الأحيان متأخرة.
● حازم: ما هو هامش الربح الذى تحافظ من خلاله على تقديم خدمة مناسبة؟
طارق: يعتمد الأمر على نوعية الخدمات المقدمة. هناك بعض الخدمات التى تعتبر خاسرة للقطاع الخاص، ولكن بشكل عام، ينبغى أن يكون الهامش الربحى مناسبًا.
بشكل عام، الهامش الربحى يكون ضمن النطاق المئوى المكون من رقم واحد، أى يتراوح بين %1 و%9.9.
● حازم: ومقابل هذا، كيف هو العائد على الناحية الاستثمارية؟
طارق: العوائد الاستثمارية عادة ما تكون حوالى %25 ولكن فى الوضع الحالى قد يتراوح العائد حول رقم عشرى واحد، إذا سارت الأمور بالشكل الصحيح.
● حازم: ماذا عن الشريك الفرنسي؟
طارق: الشريك الفرنسى أبرم معنا اتفاقًا غير مسبوق. هو ليس هنا لتقديم خدمات دعم لمشغل مستشفى فى مصر مقابل مبلغ مادى ثابت. هو يرى أن هذا هو الفرع الدولى لمستشفى جوستاف روسى خارج فرنسا، وهذا أمر لم تفعله أى جامعة أو مستشفى فرنسى من قبل. هذه هى المرة الأولى التى يتخذون فيها مثل هذه الخطوة، ولم يتخذوها مقابل مبلغ مادى ثابت، بل مقابل شراكة فى الإيرادات، وهذا ما لم يفعلوه من قبل. كما قاموا بتخصيص نصف عدد أعضاء مجلس الإدارة لنا، وحددوا مديرًا طبيًا من جانبهم، ولن يسمحوا بأن يتم وضع اسمهم على المستشفى إلا إذا كانت الجودة والنمط متوافقين مع معاييرهم. بناءً عليه، فهم يحصلون على نسبة مئوية من الإيرادات، وليست مقابلًا ماديًا سنويًا ثابتًا. كما يرسلون لنا أطبائهم بشكل دوري، ونتداول الحالات بشكل أسبوعي، بما فى ذلك المضاعفات أو الوفيات، لنفهم إذا كان هناك ما يمكن تحسينه. نحن أصبحنا فرعًا من فروعهم، وهذا أمر يسعدنا.
● حازم: لنلخص ما وصلنا إليه حتى الآن، استثمارات صندوق بنِك مصر تقتصر على مجموعة النيل فقط، أى لا تشمل أى شراكات أخرى؟
طارق: نعم، هذا صحيح. لكن أود أن أضيف أن مجموعة النيل هى شركة قابضة فى مجال التشخيص والعلاجات الدقيقة، وهذا يشمل العديد من التخصصات الكبيرة التى تدار من خلال صناديق استثمارية كبيرة.
● حازم: ما السيناريوهات المستقبلية للتخارج فى مجموعة النيل؟
طارق: لدينا قناعة قوية بأن الشركة ستصل قريبًا إلى مرحلة الطرح فى البورصة المصرية، وهو أمر نتوقعه فى حوالى 18 شهرًا من الآن.
● حازم: وفى تقديرك، كيف سيكون تقييم المجموعة فى الوقت الحالي؟
طارق: هناك عدة طرق لتقييم الشركات، وهذه قد تختلف من شخص لآخر. لكننى على قناعة تامة أننا وصلنا إلى ضعف التقييم الذى دخل عليه بنك مصر، وهو كان 500 مليون، الآن نحن نتحدث عن مليار. دعونا ننتظر لنرى الوضع بعد 18 شهرًا.
حققنا نموًا بنسبة %30 فى الربع الأول من 2025 مقارنة بالعام السابق
● حازم: وماذا عن الربع الأول من هذا العام؟
طارق: حققنا نموًا بنسبة %30 مقارنة بالفترة نفسها من العام الماضي، كما شهدنا قفزات كبيرة فى النمو.
● حازم: وبالنسبة لإدارة مستشفى هيرمل، هل هناك تطورات جديدة؟
طارق: نعم، أصبح المستشفى الآن يُسمى جوستاف روسى الدولى فى مصر.
● حازم: دعنا الآن ننتقل إلى الاستثمارات التى سيتم ضخها، من هم الشركاء فى هذا المشروع؟ هل هى شركة الإدارة فقط أم هناك مساهمون آخرون؟
طارق: فى الحقيقة، هناك مساهمون آخرون ذوو ملاءة مالية عالية وقد أبدوا اهتمامًا كبيرًا بهذا المشروع. كما تعلم، لا يوجد منزل مصرى إلا ومرت به تجربة مع السرطان هذا المشروع يتم تنفيذه بحماس كبير، وقد تلقيت العديد من المكالمات من رجال أعمال محترمين ذوى ملاءة مالية عالية يعبرون عن رغبتهم فى الانضمام كمستثمرين. هؤلاء قاموا بتوفير رأس المال الذى نحتاجه للمشروع.
● حازم: هل أسست شركة لهذا المشروع؟ وما اسمها؟
طارق: نعم، أسست شركة قانونية لهذا المشروع باسم «إليفيت بريفت إيكوتى مصر»، لأنها كانت مسؤولة عن توقيع مذكرة التفاهم مع الحكومة، وهى التى تم تخصيصها للمشروع وضُخ فيها رأس المال الذى نتحدث عنه. بدأنا فى الحصول على القروض من البنوك ومن مصادر أخرى.
● حازم: كم رأس المال الذى تحتاجه الشركة؟
طارق: كان رأس المال المطلوب حوالى 3 ملايين دولار، وهذا الرقم تحقق بفضل الله، وبالمناسبة العقد مع الحكومة يتحدث عن 5 مستشفيات خلال السبع سنوات القادمة.
● حازم: كنت أعتقد أن الحديث يقتصر فقط على مستشفى هيرمل.
طارق: لا، على الإطلاق. أود توضيح هذه النقطة.
نخطط لإدارة 4 مستشفيات أورام بخلاف «هرمل» خلال 7 سنوات
● حازم: إذن لديك 4 مستشفيات فى الفترة القادمة، هل جميعها تختص بالأورام أم أنها ستكون متنوعة؟
طارق: جميعها تخص الأورام، ولكن كلها تحت مظلة جوستاف روسي، وكلها تحت الإدارة الطبية لمستشفى جوستاف روسي.
حتى الآن، لم يتم تحديد المستشفيات بعد، ولكن أحرص على التوزيع الذى يضمن تغطية جيدة فى القاهرة، وأفضل أن يكون هناك حضورا فى الإسكندرية وأسيوط. ومن ثم، أفكر فى توسيع التغطية فى الدلتا. نحن نبحث فى خيارات مختلفة ونتحدث مع أمانة المستشفيات عن العديد من الخيارات
● حازم: ما المدة الزمنية التى يشملها العقد؟
فى الواقع، العقد يمتد لمدة 15 سنة، وهو الحد الأقصى الذى يحدده القانون بالنسبة لى شخصيًا، كنت أتمنى أن تكون المدة أطول، على الأقل 30 سنة. لاننى أشعر بالقلق أن مدة الـ15 سنة قد لا تكون كافية للمستثمرين لتحقيق العوائد المطلوبة وفى الوقت نفسه ضمان تقديم الاستثمارات المثلى للمريض. هذا الصراع كان يمكن أن يُحل إذا كانت المدة أطول، ولكن للأسف، القانون حدد الحد الأقصى بـ15 سنة. أما بالنسبة لإضافة مستشفيات أخرى، فإننا فى السبع سنوات الأولى نسعى لإضافة 4 مستشفيات إضافية، وإذا لم يتم ذلك، فإن الحصرية بيننا وبين الحكومة تنتهي، مما يعنى أنه سيكون بإمكاننا التوسع فى فتح فروع جديدة خارج إطار الحكومة.
● حازم: هل من الممكن أن يقوم الطرف الآخر بعكس هذا التوجه؟
طارق: فى الواقع، هو لا يمنحنا الحصرية بشكل عام، الحصرية الوحيدة التى أُعطيت لنا هى مع «جوستاف روسي» فقط.
● حازم: إذن، من الناحية الحكومية، يمكنهم التعامل مع أى طرف آخر؟
طارق: نعم، هذا صحيح.
أرغب فى أن نتمكن من الحصول على مستشفى فى الإسكندرية، وآخر فى طنطا، وثالث فى أسيوط. أرى أن الوضع الطبى فى القاهرة جيد إلى حد كبير، لكن هناك فجوات أكبر فى بعض المحافظات الأخرى فى مصر.
● حازم: هل تتفق معى فى أن مدة العقد قد تؤثر على تكلفة تقديم الخدمة فى كلا الجانبين؟
طارق: بالتأكيد، كانت مدة العقد خبرًا غير جيد لنا. لكن القطاع الخاص يتعامل مع الظروف الحالية بمرونة وواقعية كبيرة.
نتولى إدارة المستشفيات والتشخيص والعلاجات الدقيقة.. ونسعى للتوسع فى أفريقيا
● حازم: دعنا ننتقل إلى بعض الأسئلة المهمة، والتى سأضغط عليك فيها. فيما يخص شركة الإدارة، هل هناك توسعات أو خطوات قادمة فى البيزنس؟
طارق: نحن ندير التشخيص والعلاجات الدقيقة فى المرتبة الأولى، ومن ثم إدارة المستشفيات، وأيضًا هناك خطط للتوسع فى الفرعين فى أفريقيا. وقد بدأنا بالفعل فى جامبيا، ونحن على وشك افتتاح فرع فى غانا، وكانت التجربة هناك إيجابية للغاية.
● حازم: ما الذى تم افتتاحه فى جامبيا بالضبط؟
طارق: لقد فتحنا مركزًا للأشعة ملحقًا بمجموعة من العيادات المحترمة. عندما يزور هذه العيادات أطباء مصريون، لا أستطيع أن أصف لك حجم طوابير المرضى التى تراها، الناس هناك تنتظر هذه الزيارات بكل شغف من وقت لآخر.
● حازم: العيادات إلى جانب مركز الأشعة؟
طارق: نعم، وهذا هو الفارق. فى مصر هناك العديد من العيادات، حيث يذهب المريض إلى عيادة الطبيب، فيقوم الطبيب بطلب أشعة، وتحاليل، وأدوية يحصل عليها من الصيدلية. لكننا نقدم للمريض جميع هذه الخدمات - الأشعة والتحاليل اللازمة - ضمن الخدمة الطبية التى نقدمها. أما فى أفريقيا، فعدد الأطباء هناك أقل بكثير مما هو عليه فى مصر، والكثير منهم يهاجر إلى أوروبا. لذلك، كان من الضرورى أن نفتح عيادات لتلبية احتياجات المرضى.
● حازم: النموذج فى أفريقيا سيكون مختلفًا، حيث ستقدمون إلى جانب الأشعة والتحاليل، عيادات ووحدات متكاملة؟
طارق: بالفعل. فى البداية نركز على التخصصات الأساسية مثل الجراحة العامة، الباطنة العامة، النساء والأطفال، وبعد ذلك نضيف تخصصات أخرى. وفى مصر، يبدأ بعض الأطباء الشباب المتخصصين فى مجالات معينة بالحديث معنا، ويقولون إنهم يفضلون السفر عدة مرات فى الشهر، بدلًا من الهجرة الكاملة. الفكرة هى أن السفر لمدة أسبوع فى الشهر أفضل من الهجرة الدائمة. وبالتالي، بدأنا فى التنسيق لهذا الأمر.
● حازم: ما خطة التوسع فى أفريقيا؟
طارق: لا يمكن لأى شخص أن يوسع عمله دون أن يبدأ بأساس قوي. لذا فإن التوسع الأفقى والعمودى يجب أن يسيرا جنبًا إلى جنب. نحن فى جامبيا نعمل على إضافة أجهزة جديدة، مثل جهاز الرنين المغناطيسي، الذى لم يكن لدينا فى البداية. وبعد ذلك، سنواصل إضافة معدات أخرى مثل أجهزة القسطرة والعلاج الإشعاعي، وسنعمل مع الفريق المحترف الموجود هناك. من ناحية أخرى، نحن نتوجه إلى دول أخرى.
أصغر مشروع لنا من حيث حجم الاستثمارات فى جامبيا.. لكنه الأعلى عائدًا
● حازم: ما حجم الاستثمارات التى تم ضخها فى جامبيا؟
طارق: جامبيا هى أصغر مشروع من حيث حجم الاستثمارات. المنشأة الواحدة هناك تحتاج إلى استثمار بحوالى مليون دولار، ورغم أن حجم الاستثمارات فى هذا المشروع منخفض نسبيًا، لكن العائدات المتوقعة ستكون أكبر، إلا أن هذا بالطبع يترافق مع مخاطرة كبيرة.
● حازم: هل هذا ضمن توسعات مجموعة النيل؟
طارق: لا، مجموعة النيل كانت قد أبرمت اتفاقًا مع شركاء محترمين يقضى بعدم التوسع خارج مصر.
● حازم: إذن، أنت تعمل بالتخصصات نفسها لكن تحت العلامة التجارية الجديدة؟
طارق: نعم، بالضبط.
● حازم: عندما أنشأت الصندوق، كان الحديث كله عن التوسع فى أفريقيا، أليس كذلك؟
طارق: نعم، صحيح. لكن ما حدث هو أن الأزمة الاقتصادية فى مصر جعلت من يملك رأس المال يفضل أن يستثمره داخل مصر بدلاً من توزيعه فى الخارج.
حازم: إذن، أنت الآن توسع فى أفريقيا من خلال شركة الإدارة نفسها، من خلال جمع الاستثمارات والمساهمين؟
طارق: نعم، وأنا أرى أن العيادات والمراكز فى أفريقيا ستكون بمثابة مكاتب للسياحة العلاجية، ما سيساهم فى جذب المرضى إلى «جوستاف روسي» ومجموعة «نيو جيزا». إذا احتاج المريض إلى عملية معقدة، يمكننا نقله إلى مصر.
● حازم: ما رأيك فى قضية هجرة الأطباء؟ هل تراها ظاهرة إيجابية أم سلبية؟
طارق: أنا أرى أن هذه ظاهرة سلبية. استمعت لبعض الآراء التى تقول إنه ليس هناك مشكلة فى أن يسافر عدد كبير من الأطباء خارج مصر، لكننى أعتبرها فى النهاية خسارة. فالهجرة الجماعية للكفاءات التى تُسمى بالإنجليزية Brain Exodus هى أمر سيء، وأعتقد أنه لو ظل الطبيب فى مصر، فبإمكانه تحقيق تطور وتنمية أكبر مما يمكن أن يحققه من خلال تحويل أموال من الخارج.
● حازم: سؤال أخير، وهو ليس مرتبطًا بالطب مباشرة، لكنه يتعلق بالظاهرة التى نراها فى الفترة الأخيرة. إلى أى مدى ترى أن تحول رجال الأعمال إلى السوشيال ميديا وصناعتهم للمحتوى بجانب مهنتهم الأساسية فى إدارة الأعمال عبر قطاعات مختلفة، يمكن أن يكون مفيدًا؟ هل تراها ظاهرة إيجابية أم سلبية؟
طارق: أرى أن هذه الظاهرة بشكل عام إيجابية. فى مجال الطب على سبيل المثال، العلاقة بين الطبيب والمريض كانت تشهد بعض الجفاء، وكان هناك حاجة لتواصل أكبر بينهما. الطبيب يحتاج إلى التفاعل المباشر مع المرضى والتحدث معهم. ولكن إذا تحدثنا عن رجال الأعمال بشكل عام، فالأمر يختلف بالطبع.
دعنى أبدأ من منظور الطب، لأن تجربتى فى الأعمال كانت مقتصرة على هذا المجال، الأطباء الذين بدأوا فى الخروج من عياداتهم والتحدث عن الطب والترويج لعملهم، سواء كان ذلك من خلال الحديث عن الأمراض أو العلاجات، أرى أن هذا أمر إيجابى بشكل عام. ولكن الحقيقة أن العديد منهم يروجون لأمور قد تكون غير دقيقة أو قد تكون مبالغًا فيها، وهذا بالطبع يحتاج إلى بعض الرقابة والتنظيم إذا تم استخدام المحتوى بشكل محترم واحترافي، فلا بأس من ذلك. فى النهاية، هذه رسائل تمنح فكرة للمريض عن الطبيب الذى سيذهب إليه، عن مظهره وطريقته فى التفكير.
صناعة المحتوى بشكل عام أصبحت مثل أى شيء فى الحياة. فى البداية، تكون الأمور إيجابية، ثم مع مرور الوقت قد تضل البوصلة، ويبدأ الشخص فى السعى وراء الشهرة والاهتمام، ويصبح التركيز على الشكل بدلًا من المحتوى.
نتيجة لذلك، أصبح المنتج فى بعض الأحيان مخيفًا، حيث يتم الترويج لأشياء قد لا يفهمها الشخص جيدًا أو يتحدث عن مواضيع فى مجالات مثل السياسة أو الاقتصاد أو الطب، دون أن يكون لديه فهم عميق، وهو ما يؤدى إلى تقديم محتوى سطحى وغير علمي. وهذا أمر قد يكون مزعجًا للبعض. ومع ذلك، أود أن أقول إن المؤسسات الصحفية بحاجة إلى تنظيم هذه المساحة بشكل أفضل، خصوصًا أن هناك مساحة شاغرة يستغلها البعض. إذا استضافت المؤسسات الصحفية رجال الأعمال المختلفين، سيؤدى ذلك إلى تحسين جودة المحتوى، مما سيصعب على الآخرين تقديم محتوى ضعيف أو هاوٍ.
● حازم: رأيى الشخصى هو أن أى شخص لديه رغبة فى تقديم شيء يجب أن يكون له الحق فى ذلك. فى النهاية، هناك جمهور ومتلقٍ سيحكم على المنتج الذى يتم تقديمه. سواء كنت قد درست الموضوع أو لا، الحكم سيكون للمتلقي، إما أن يقبله أو يرفضه.
وفى رأيى الدافع وراء الكثير من رجال الأعمال الذين يشاركون محتوى على السوشيال ميديا هو أنهم يعتقدون أن لديهم تجربة مميزة يريدون مشاركتها مع الآخرين. هذه التجربة فى بعض الأحيان تكون تجربة مهمة، وفى أحيان أخرى قد تكون تجربة عادية لا تستحق أن يتم الترويج لها. لذلك، أعتقد أن هذا هو المقياس الذى يجب أن نأخذه بعين الاعتبار.
طارق: أنا متفق تمامًا معك فى ذلك. هناك شيء فى الحياة يسمى الأدلة التجريبية (Empirical Evidence)، وهذا هو الأساس الذى بنى عليه الطب الغربي، وكذلك العلم بشكل عام.
الأدلة التجريبية هى المعلومات أو النتائج التى يتم التوصل إليها من خلال الملاحظة المباشرة أو التجربة، بدلاً من الاعتماد على النظرية أو الافتراضات.
على سبيل المثال، إذا كنت أريد اختبار دواء لمعرفة مدى فاعليته، سأقوم بتجربة على 100 مريض يعانون من المرض نفسه وأعطيهم الدواء، ثم أختار 100 مريض آخرين لا يعانون من المرض وأعطيهم نفس الدواء. بعد ذلك، سأقوم بتحليل النتائج لمعرفة إذا كان هناك اختلاف بين المجموعتين. من هنا، كما قلت، التجربة الشخصية للفرد قد لا تعنى شيئًا كبيرًا إذا لم توضع فى سياقها الأكبر، فى تجربة أوسع. بالنسبة للشخص نفسه، تكون تجربته هى كل شيء، لأنها تتعلق بحياته الشخصية.
● حازم: الأمر الأخطر هنا ليس مجرد وضع التجربة فى سياقها، بل أن يتم تحويلها إلى شكل يتماشى مع ما يفضله الناس، أو ما يتمشى مع ما يحبون سماعه منك حتى ولو كان يخاطب العاطفة لا العقل.
طارق: لكن، أريد أن أقول لك شيئًا، هذا ليس عيبًا. أى شخص نجح فى مجال الأعمال، بالتأكيد هو يعرف كيف يسوق لنفسه. هو يعرف كيف يبيع بضاعته بطريقة جيدة، وبالتالي، قصته تصبح منتجًا.
بناءً عليه، بالطبع، سيسعى لتسويقها بشكل جيد ويختار كلمات قوية.
ولكن، فى النهاية، يجب أن نعرف أن المتلقى هو من سيحكم. المتلقى يمكن أن يكون أحد نوعين: الأول، هو الذى يسعى وراء الشعبية، وهذه مسألة لطيفة. أما الثاني، فهو الذى يسعى وراء احترام النخبة المثقفة والمتعلمة فى تخصص معين، وهذا أمر مهم جدًا.
لذا، فى النهاية، يجب أن يكون الهدف ألا يظل الشخص مهووسًا بالجماهيرية فقط، بل يجب أن يسعى إلى شيء أكبر.
● حازم: أود أن أختم هذه المحادثة بفكرة أن كل شخص يخاطب الشريحة التى يراها مناسبة له، وهى الشريحة التى هو راضٍ عن الوصول إليها.
فى نهاية هذا الحوار الممتع، أشكر الدكتور طارق محرم على مشاركته فى هذه الحلقة.