حلَّ الدكتور محمود فراج، الرئيس التنفيذى لشركة «باركفيل مصر» للأدوية ضيفًا على برنامج «CEO LEVEL» بموسمه الثالث، ليروى كواليس تأسيس الكيان، وكيف تطور من رحلة المنتج الواحد، وصولًا إلى 20 علامة تجارية فى الوقت الراهن.
وتناولت حلقة البرنامج الذى يقدمه الصحفى حازم شريف رئيس تحرير جريدة «المال»، ويُذاع الأحد من كل أسبوع على قناة الـ”ALMAL TV»، الحديث عن خبايا صناعة الدواء فى السوق المصرية، وسبب غياب الصورة الذهنية المتعارف عليها لعمل الصيدلى فى معامل البحث والتطوير»، وما إذا كنا نعانى نقصًا فى تسجيل براءات الاختراع محليًا أم لأ؟
وتطرق الدكتور محمود فراج، للحديث عن مخططات الشركة، ومستهدف الوصول للقيادة فى مجال الـ«cosmeceutical» على الصعيد الإقليمي، وتسجيل صادرات بقيمة تصل إلى 20 مليون دولار بنهاية 2026.
وتناولت الحلقة أيضًا الكشف عن بعض التفاصيل الخاصة بصفقة استحواذ صندوق «Admaius capital»، على حصة أقلية بشركة «باركفيل»، فى شهر نوفمبر الماضى.
● حازم شريف: أهلا بكم فى حلقة جديدة من حلقات برنامج CEO LEVEL الموسم الثالث. وضيفى ينتمى لقطاع هام من وجهة نظري، وإن كنتُ أتحثث به الخُطى طوال الوقت، وحتى لا أطيل عليكم، فهو الدكتور محمود فراج، الرئيس التنفيذى لشركة «باركفيل مصر» للأدوية.
محمود فراج: أهلًا وسهلًا بك.
● حازم شريف: دعنى أسألك فى البداية مَن هو دكتور محمود فراج؟ وماذا درست؟ وتاريخ التخرج؟ وما التسلسل المهنى وصولًا للمنصب الحالى بشركة «باركفيل»؟
محمود فراج: درست فى كلية الصيدلة جامعة الإسكندرية، وتخرجت عام 2001، ثم عملت فى عدد من شركات الأدوية متعددة الجنسيات، فى مصر والشرق الأوسط بدول السعودية والكويت.
فى عام 2009، التحقت للعمل بشركة «باركفيل» كشريك مؤسس، مع مؤسسيها الدكتور الراحل سمير عشماوي، ودكتور شريف بسيوني، ومنذ ذلك الوقت بدأنا فى رحلة مليئة بالكفاح والنجاح أتمنى أن تكون ملحوظة لمجتمع الأعمال بشكل عام.
● حازم شريف: ما الخبرات التى اكتسبتها من عملك فى شركات الـmultinationals؟ خاصة أن غالبية من ساروا نفس الطريق عملوا فى مجال الـ marketingوالـ business؟ وليس فى وظائف فنية بالمعامل؟! هل هذا صحيح؟
محمود فراج: وجهة نظر مضبوطة %100 وهذا حدث معي، فأنا دائمًا أقول إننى تعلمت الصيدلة فى كلية الصيدلة والـ business فى الشركات الـ multinational.
● حازم شريف: ما أسباب غياب الصورة الذهنية المتعارف عليها لعمل الصيدلى فى معامل البحث والتطوير؟ ولماذا لا تهتم الشركات بهذه الجزئية؟
محمود فراج: الحقيقة أنا أرى أن البنية التحتية لمجال البحث والتطوير موجودة بقوة فى السوق المصرية، خاصة أن كل المصانع التى تعمل محليًا بها أقسام متطورة للـ R&D تضم شريحة كبيرة من أمهر الصيادلة والكيميائيين على مستوى علمى متميز.
فدولة مصر تُخرج عددًا كبيرًا جدًا من الصيادلة كل عام، يتجه معظمهم للعمل فى مصانع الأدوية والمعامل، ولهم دور كبير فى جزئية تطوير الدواء.
وفكرة البحث والتطوير بشكل عام قماشة واسعة، وهى لا تعنى بالضرورة اختراع دواء جديد، ولكن قد تتضمن عمليات الاختبار، والتأكد من جودة فاعلية الدواء واحتفاظه بالمادة الفعالة طوال فترة الصلاحية وغير ذلك.
وعلى الرغم من ذلك فنحن لدينا مساحة كبيرة للتطوير يمكن العمل عليها.
● حازم شريف: قد يرى البعض أن جميع ما ذكرت يتعلق بضبط الجودة أكثر منه فى مجال البحث والتطوير، هل هذا صحيح؟
محمود فراج: إدارة الجودة على سبيل المثال تقول إن هذا المنتج غير صالح، ولكن الذى يعمل على إيجاد الطريقة لاستمراره والعمل بأفضل جودة ممكنة هى إدارة البحث والتطوير، فغالبًا ما تركز على ذلك، ولكن يمكننا القول إن ما نعانيه أو يغيب عن السوق المصرية هو تسجيل براءات اختراع لأدوية بعينها.
وكما ذكرت أننا نمتلك البنية التحتية التى تسمح لنا، ولو أن هناك نوعًا من الاستثمار طويل الأجل فى هذه الجزئية قد نرى ابتكارًا جيدًا، وهذا كلام حيادى بدون أى تحيز ومبنى على خبرات خارجية.
● حازم شريف: بحكم خبراتك من عملك فى شركات الـ multinational، ما المقومات التى يحتاج إليها القطاع الخاص لتسجيل براءات اختراع أدوية مصرية أى كان نوعها؟ وما الأكثر ربحًا بالنسبة لشركة «باركفيل» على وجه الخصوص هل العمل بالطريقة التقليدية الخاصة بالحصول على تراخيص من الخارج أو الجانب الأول من خلال عمليات البحث والتطوير وخلق المنتجات؟
محمود فراج: السوق المصرية ككل بها %85 اكتفاءً ذاتيًا من الدواء مصنع محليًا، خاصة أن الكيانات العاملة بها، تُصنع جزءًا كبيرًا من نفس المواد الفعالة للأدوية الخارجية بنفس الجودة.
● حازم شريف: أنا أفهم ذلك ولكن لم يكن هذا سؤالي، فأنا كنت أقصد انها اربح، الحصول على حق ترخيص تصنيع دواء معين من إحدى الشركات العالمية، أم تأسيس شركة وإنشاء مصنع تابع والعمل فيما بين التراخيص ومحاولة خلق ابتكارات وبراءات جديدة؟!
محمود فراج: على المدى الطويل الأربح أن تكون البداية بالكامل من جانب الشركة، ولكن المدى القصير الافضل الحصول على حق ترخيص من كيان آخر.
● حازم شريف: لماذا تركز غالبية الشركات المصرية على العمل بالمخطط قصير الأجل؟
محمود فراج: هذا غير صحيح.
● حازم شريف: هل لدينا شركات فى السوق المصرية تسجل براءات اختراع الأدوية؟
محمود فراج: نعم لدينا العديد، وهناك شركات مصرية تمتلك استثمارات قوية كبيرة فى معامل أبحاث فى الداخل والخارج، ولديها أيضًا تَفتُّح مستمر لإتمام صفقات استحواذ جديدة على أخرى ناشئة فى دول مجاورة تفيدها فى الصناعة.
وبالنظر لقطاع الدواء حاليًا فى البورصة المصرية نجد أن هناك شركتين مقيدتين حققتا نجاحًا واسعًا، خاصة أنهما اتبعتا هذا النهج من خلال ضخ استثمارات كبيرة فى مجال البحث والتطوير، ما جعل أمامهما مستقبلًا كبيرًا وقدرة جيدة على تحقيق أرباح عالية على المدى الطويل.
● حازم شريف: بشكل عام تعد قطاعات الأدوية والرعاية الصحية من القطاعات الواعدة فى مصر ولا خلاف على ذلك، دعنى أنتقل معك للحديث عن شركة «باركفيل» حدثنى عن فكرة تأسيسها؟
محمود فراج: كان التركيز فى البداية على خلق منتج يتعلق بالعناية الصحية بشكل عام، عقب دراسة ما الفجوة فى السوق، وبالفعل بدأنا بمنتج سلفاكس وهو كريم موضعى لآلام المفاصل والعضلات.
● حازم شريف: كم كان يبلغ رأس مال الشركة حينها؟ وماذا عن هيكل ملكيتها آنذاك؟
محمود فراج: رأس مال الشركة حينها لم يصل إلى مليون جنيه، ولم يكن لدينا مصنع، وبدأنا بنموذج التصنيع لدى الغير، مع الاحتفاظ بعمليات التسويق والتطوير والتوزيع من خلالنا، وركزنا على محافظة الإسكندرية وكفر الشيخ ومطروح فقط.
● حازم شريف: وهل لاقى المنتج نجاحًا؟
محمود فراج: نعم بالفعل لاقى نجاحًا واضحًا فى المنطقة الجغرافية سالفة الذكر، وبدأنا مرحلة إنتاج «سلفاكس» فى الفترة من 2008 وحتى 2009، وبناء عليه قررنا، التوسع فى القاهرة، وعقب ذلك بسنة تم التوسع لتغطية السوق المصرية، وهذا نهج أصبح معتمدًا لدينا، بإعطاء العلامة التجارية وقتًا كبيرًا لتأسيسها.
● حازم شريف: كم سجل رأس المال عقب انتهاء تلك المرحلة؟ وما الخطة التى وضعتها الشركة حينها؟
محمود فراج: وضعنا خطة حينها قائمة على استغلال الأرباح فى زيادة حجم ورأس مال الشركة، وكان لدينا طموح بالصعود بها، وتحقيق معدلات نمو مرتفعة، خاصة أن مجالها يسمح بذلك.
فنحن على مدار السنوات الأولى لعملها كنا نعمل بهذا النظام، وفى الفترة من 2013-2014 قررنا طرح مزيد من المنتجات.
● حازم شريف: هذا يعنى أن «باركفيل» حتى عام 2013 كان لديها منتج واحد؟
محمود فراج: نعم بالفعل كان لدينا منتج واحد هو الأكبر، وكان يُدر نحو %85 من مبيعات الشركة، والنسبة الباقية كانت تؤول لصالح منتجين آخرين، إلى جانب تقديم خدمات أخرى.
●حازم شريف: كم بلغت قيمة الإيرادات خلال 2013؟
محمود فراج: بلغت الإيرادات خلال 2013، حوالى 12 مليون جنيه، منها %85 محققة من خلال منتج سلفاكس، وحينها كان التركيز منصبًا على حجم الحصة السوقية له فقط أكثر من أى أهتمام مالي، وهذا الأمر قمنا بتصحيحه فى وقت لاحق، لأنه لم يكن التفكير الأفضل.
وأنا أرى أنه من الطبيعى أن يكون فى بداية الـ business بعض الأخطاء يتم تجاوزها فى وقت لاحق.
● حازم شريف: هل يمكن ذكر نماذج لبعض تلك الأخطاء؟
محمود فراج: أرى أنهُ من الأفضل للشركات فى بداية علمها، وضع الأسس الصحيحة لعمليات الحكومة، خاصة إن كانت قائمة على فكرة الشراكة.
وعادة فى بدايات غالبية الأعمال لا يتم تطبيق ذلك، وهو ما ينتج عنه أزمات فى بعض الأحيان، خاصة فى حالات عدم الثقة بين الشركاء.
وفى بداية عمل شركة «باركفيل» تمكنا من تجاوز هذا الأمر، فى ظل وجود عامل الثقة المطلق بينا كشركاء ثلاثة آنذاك.
● حازم شريف: ولكن قد يكون عدم تطبيق الحكومة فى البداية هو طبيعة فى المشروعات الصغيرة، والسؤال هنا كيف يمكن الانتقال الآمن من هذه المرحلة وصولاً للوضع المؤسسي؟
محمود فراج: من خلال الوضوح والشفافية والثقة بين أصحاب العمل المشترك، وهو ما يؤدى فى النهاية لزيادة معدلات النمو للنشاط بشكل أسرع، فالثقة بين الشركاء واجبة تمامًا للوصول لعملية الانتقال الآمن.
● حازم شريف: وماذا عن إمكانية ظهور أزمة فى إدارة الوقت بين الشركاء، هل مررت بهذا؟
محمود فراج: لا لم يحدث لدينا ذلك، وإن كان ظهور هذا الأمر طبيعيًا، نتيجة ظروف الحياة، ويمكن تجاوزه من خلال الكشف عن ذلك والاتفاق على حلول واضحة وبكل شفافية، كما تحدثنا سابقًا.
وعامة فى هذا الأمر يجب إشراك باقى فريق الإدارة به، فى ظل الثقافة الجماعية السائدة فى مجتمعنا، حتى لا يحدث نوع من التفكك عبر الانضمام للطرف الأقوى والسعى لتأمين الذات دون الاعتداد بمعدل نمو الكيان، فى ظل وقوع خلاف بين الملاك.
● حازم شريف: الحديث فى هذا الجزئية معك شيق للغاية، ولكن دعنى أرجع معك للحديث عن تفاصيل «باركفيل» خلال عام 2013 من حيث هيكل الملكية ورأس المال وخطط التوسع؟
محمود فراج: خلال الفترة من 2013 إلى 2015 واجهنا حزمة من التحديات بعضها كان متعلقًا بطبيعة الأحداث على الصعيدين الاقتصادى والسياسي، وأخرى خاصة بالقطاع الدوائى من بينها تحول الإدارة المركزية للصيدلة لهيئة الدواء المصرية.
وخلال كل ذلك، كنا نقوم بتحليل الوضع، وبتلك الفترة حدث تغييرات فى هيكل ملكية الشركة، إذ آلت بالكامل لدكتور شريف بسيونى وشخصي، عقب وفاة الدكتور سمير عشماوي، ووجدنا حينها أنها تشبه «الفلامنكو» قائمة على علامة تجارية واحدة فقط.
ومن هنا فكرنا فى خلق مصادر دخل أخرى للشركة، كمحاولة لتأسيس الكيان ومستقبله خلال الفترة المقبلة، وقررنا دخول مجال جديد متعلق بصناعة المنتجات التجميلية ذات الأثر العلاجي.
ودخلنا فى هذا المجال، من خلال طرح منتج StrongVille وهو خاص بالشعر، ومن هنا كانت بداية الرحلة فى قطاع جديد عبر التعامل مع أطباء الجلدية، وكانت نقطة انطلاقة مميزة.
● حازم شريف: كيف تحركت الشركة عقب ذلك من حيث عدد المنتجات والإيرادات ومحاولة زيادة حجمها؟ ومتى تم التفكير فى إنشاء مصنع؟
محمود فراج: فى هذه المرحلة كنا نصنع لدى الغير بمصنع شركة المصرية لمستحضرات التجميل –ECCوهى شريك نجاح معنا منذ اليوم الأول.
وهنا ركزت «باركفيل» على بناء وتسويق وبيع وتوزيع المنتجات وإسناد حمل التصنيع لـECC، وكان هذا من أهم مقومات النجاح.
وهما حتى الآن مستثمرون معنا كمُصنع رئيسى لمعظم منتجاتنا، ونموذج التعاون بينا غير منتشر بشكل كبير فى الشرق الأوسط، فهو قائم على التنافس والتكامل فى نفس الوقت.
وفى عام 2018، بدأنا فكرة إنشاء المصنع، مع وجود فائض رأس مال وحجم مبيعات وانتاج، وتم تأسيسه فعليًا فى المنطقة الصناعية لبرج العرب فى محافظة الإسكندرية، ويسمى integrated cosmetics industry أى صناعة مستحضرات التجميل المتكاملة.
وأعتقد أنه من أفضل المصانع فى الشرق الأوسط ويعمل بطاقة إنتاجية كبيرة، وكنا حريصين لجعله نواة لبحث وتطوير هذا الجزء من الصناعة على المدى الطويل والبنية التحتية به تسمح بذلك.
وعلى الرغم من ذلك ما زلنا نصنع جزءا كبيرا من الإنتاج فى ECC.
● حازم شريف: لماذا أنت مستمر فى تصنيع منتجاتك لدى الغير على الرغم من إنشاء المصنع؟
محمود فراج: يتم هذا لأكثر من سبب، من بينها تفادى حدوث أى تحديات قد تواجهنا، نتيجة عملية الانتقال الكلى أو المفاجئ، ولا يجوز حسم الأمر من وجهة النظر المالية فقط أو التصنيعية أو التشغيلية فقط، فلا بد من وجود اتساق بين الـ3 جوانب.
ونحن لدينا عدة أسئلة نطرحها على أنفسنا فى هذه الجزئية، من بينها هل أن قرار نقل التصنيع لدينا سيحدث فرقًا فى الهوامش وإجمالى الأرباح أم لأ؟، وإن كان لا يوجد فرق، فليس هناك داعٍ للمخاطرة.
والقصد هنا أن تكون هناك خطة محددة لنقل التصنيع، حتى لا يحدث أى غياب لنا فى السوق، يسمح لأى منافس الهيمنة على حصتنا، فى ظل سماح طبيعة المجال الخاص بنا بهذا الأمر.
وبشكل عام عملية النقل المفاجئة للتصنيع قد لا تكون فى صالحنا من حيث استمرارية توافر المنتجات.
وأنا دائمًا ما أقول إن مصنعنا ومصنع ECC، هما موردان لنا، وصاحب العرض الأفضل والجودة الأعلى سيكون له الأولوية.
حازم شريف: كيف تعمل شركات الـ multinational؟ هل تصنع لدى الغير؟
محمود فراج: يقومون بالتصنيع فى المصانع الخاصة بهم، ولدى الغير، وهذا نموذج تعمل به العديد من الشركات متعددة الجنسيات فى مصر والعديد من الدول.
وهذا مرتبط بحجم الطلب فى السوق، فأحيانًا يكون الطلب أعلى من الطاقة الإنتاجية للتصنيع لديهم، وأحيانًا يكون من الأوفر تصنيع بعض المنتجات لدى الغير أكثر من مصانعهم لعدة أسباب.
● حازم شريف: هل ممكن أن يعمل المصنع الجديد التابع لكم لدى الغير؟ وكيف يوزع بينكم وبينهم؟
محمود فراج: نعم يعمل لدى الغير، وحاليًا فى البداية %25 من انتاجه لنا و%25 للغير و%50 أخرى طاقات متاحة لم تُستغل.
● حازم شريف: اعتبرنى مساهمًا أود الدخول معك فى الشركة، ودعنى أسألك، ذكرت أنك قمت بتأسيس مصنع، وفى ذات الوقت لا تزال تُصنع لدى الغير، فى ظل عدم الرغبة لفكرة الانتقال الكلى للعملية الانتاجية، أرى نوعًا من التناقض هنا، والسؤال ما التصور لعملية التصنيع خلال الفترة المقبلة بغض النظر عن الشراكة الاستراتيجية مع «ECC”؟
محمود فراج: أود هنا ذكر أن المصنع يعمل منذ 3 شهور فقط، فنحن لدينا رغبة فى ضبط العملية الإنتاجية بشكل جيد، وبكفاءة محددة فى البداية قبل نقل عملية التصنيع.
● حازم شريف: سأضع نفسى مكان الشركة المُصنعة ECC، من المؤكد أن لديهم تصور بأنك فى وقت ما ستقوم بنقل كامل عمليتك الإنتاجية لمصنعك الجديد، وهى مصلحتك الأكيدة مع وصولك للتصنيع الجيد، خاصة أنك أنشأت مصنعًا بمبالغ مالية ومساهمات من الشركاء وغيره، بغرض تحسين هوامش الربحية لديك، هل هذا صحيح ؟
محمود فراج: وإن كان الطلب فى السوق يتطلب أن أُصنع بالطاقة القصوى فى مصنعنا، وفى نفس الوقت يكون هناك معدل من النمو مستمر بشكل سنوى فى ECC، هل من الممكن أن أستغل تلك المعادلة أم لا؟
● حازم شريف: نعم إن كان الوضع كذلك.. فهل هذه هى الخطة؟
محمود فراج: نعم هذه خطتنا، وأنا أرى أن سؤالك منطقي، أنا طرحته على نفسى عدة مرات سالفًا، وكانت الإجابة عنه أكبر من أن تكون مختصرة، ولكنها يجب أن تكون بأرقام تشرح الوضع التاريخى والمستقبلي.
حاليًا الطلب على منتجات الشركة أكبر من استيعاب مصنع واحد، ومهم جدًا استراتيجيًا تأمين أكثر من مصدر، يتيح لنا تصنيع منتجاتنا بالكفاءة المطلوبة، وبصورة مضمونة.
وأود ذكر أن جزءًا من هذا النمو مبنى على خطة التوسع الإقليمى لنا خارج مصر مستقبلاً.
● حازم شريف: بعيدًا عن هذا الحديث الهام، أود الانتقال معك للكشف عن بعض الأرقام عن «باركفيل»، فى وقت تأسيس المصنع التابع لكم، كيف كان الهيكل التمويلى له، ورأس مال الشركة، وهل لجأتم لفكرة اقتراض أموال، وماذا عن حجم المبيعات حينها؟ وكم تبلغ حاليًا، وماذا عن خطط التوسع أيضًا؟
محمود فراج: وقت تأسيس المصنع فى عام 2018 كان حجم المبيعات يبلغ حوالى 70 مليون جنيه، فى حين تجاوزت فى 2023 مليار جنيه.
وأحد النجاحات التى شهدتها شركة «باركفيل» خلال الـ8 سنوات الماضية أنها تمكنت من تحقيق معدلات نمو سنوية قوية مقاربة للقطاع التكنولوجى.
● حازم شريف: كم يبلغ معدل النمو السنوى لديكم؟
محمود فراج: آخر 5 سنوات كان معدل النمو المركب %49 إلى أن ارتفعت خلال آخر عامين لتصل إلى %100 كل عام عن السابق له، من حوالى 20 علامة تجارية.
● حازم شريف: كم بلغت تكلفة المصنع وهيكل التمويل ورأس مال الشركة بعد تأسيسه؟
محمود فراج: غالبية الأرقام تحتاج لإعادة تقييم وفقًا للمتغيرات الاقتصادية التى تشهدها الساحة حاليًا، ولكن نحن حصلنا على تمويل بنكى فى بداية 2018 بنحو 75 مليون جنيه.
وحجم استثمارات المصنع التى تم ضخها بلغت حتى الوقت الحالى نحو 300 مليون جنيه، ولكن لا أتذكر قيمة رأس المال.
● حازم شريف: كيف جاءت فكرة دخول صندوق استثمار مباشر للاستحواذ على حصة أقلية من الشركة؟ وهل يمكن ذكر النسبة؟ وما الخطة المطروحة لتخارج الصندوق مستقبلاً؟
محمود فراج: الفكرة بدخول مستثمر كانت مطروحة لدينا بشكل عام منذ فترة، ولكن لم يكن لدينا علم بكيفية حدوثها.
وفى عام 2020 فى فترات كورونا، تلقينا اتصالًا هاتفيًا من أحد المستثمرين يفصح عن الرغبة فى التواصل لفهم نموذج «باركفيل»، وحينها قررنا الاعتذار له، بداعى أننا نركز على تنمية وضع الشركة.
وعقب ذلك تكرر الاهتمام، وحدثت بيننا مناقشة، ومن هنا بدأت الرحلة لنا كمؤسسين، بالدخول فى مجال المستثمرين وعالم الاستثمار، وفهم التقييم وما الأمور التى سوف تؤثر ايجابًا وتؤدى إلى تحسين وضع وتقييم الشركة.
● حازم شريف: متى تمت صفقة الاستحواذ على «باركفيل» من صندوق «Admaius capital» ؟ وما النسبة؟
محمود فراج : «Admaius capital» يعد واحدًا من الصناديق الهامة التى تعمل فى قارة أفريقيا، والتى لديها استثمارات كبيرة فى العديد من الدول هناك، وهذا أول استثمار لهم فى السوق المصرية، وهيمنوا على حصة أقلية، وتمت الصفقة فعليًا خلال نوفمبر 2023.
● حازم شريف: كم بلغ صافى الربح بنهاية 2023؟
محمود فراج: فى حدود 200 مليون جنيه، مع العلم أننا لا نزال فى مرحلة إغلاق الميزانية، وصافى الربح قبل خصم الإهلاك والاستهلاك الـEBITDA بلغ حوالى %27 من الإيرادات التى زادت على مليار جنيه العام الماضى كما ذكرت.
● حازم شريف: كم يبلغ مضاعف الربحية فى هذه الصناعة؟
محمود فراج: هناك بعض الشركات المطروحة فى البورصة المصرية من الممكن أن يصل مضاعف ربحيتها إلى 17 أو 18 مرة وهناك أخرى تبلغ 5 أو 6 مرات وبناء على ذلك يمكن القول إن المتوسط يتراوح من 10 – 11 مرة.
● حازم شريف: بناء على ذلك، يمكن أن يصل تقييم شركتك إلى 3 مليارات وفقًا لمضاعفات الربحية وجودة الاستثمار، دعنى أسألك عن خطة تخارج صندوق Admaius capital هل ستتم عبر البيع لمستثمر استراتيجى أم طرح فى البورصة، وما الأجل الزمنى للاستثمار؟
محمود فراج: فترة الاستثمار تتراوح من 5 : 7 سنوات كما هو سائد، وكل سبل التخارج متاحة بالنسبة لهم، سواء الطرح فى البورصة أو مع شريك استراتيجى أو وجود صندوق استثمار آخر يكون لديه قيمة إضافية أو فكر مستقبلى جديد.
ونحن لدينا خطة واضحة بشكل عام، بأن تصبح «باركفيل» أكبر شركة فى الشرق الأوسط وأفريقيا، فى قطاع الـ cosmeceutical وهو النشاط الرئيسى بواقع %75 من مجال أعمالنا.
● حازم شريف: وماذا عن خطة الشركة التوسعية ومراحلها فى ظل وجود شريك جديد؟
محمود فراج: أجرينا عدة خطوات فى 2023، بغرض تعزيز رؤية العام الجاري، إذ تمكنا من خلق حزمة من الاتفاقيات فى بعض الدول العربية، وتم تنفيذ بعض الصفقات وإن كانت قليلة فى السعودية والكويت والإمارات والعراق، إلى جانب تواجدنا الفعلى فى ليبيا والسودان.
وستكون هذه الدول بداية التوسع لنا فى 2024، وهدفنا الأساسى يتمثل فى تقوية وتعزيز العلامات التجارية بالأسواق الخارجية، بطريقة تسمح بنمو المبيعات هناك، وهو ما يترتب عليه زيادة الحصيلة الدولارية خلال العام.
وأنا أرى أن كل هذا سيساعدنا فى بناء خطة الـ5 سنوات المقبلة بشكل جيد، من الحصيلة الدولارية فى الفترة من 2025 إلى 2029.
● حازم شريف: كم عدد العلامات التجارية المملوكة للشركة؟ وكم بلغت الصادرات من قيمة الإيرادات المحققة فى 2023؟
محمود فراج: لدينا 20 علامة تجارية، وكل واحدة يقع تحت مظلتها العديد من المنتجات، الصادرات كان قيمتها صغيرة جدًا فى 2023، ولكن النجاح الذى حققناه خلال الفترة الماضية هو خلق عملاء ووكالات تابعة لتسويق المنتجات فى الأسواق الخارجية، خاصة أن عملية التسجيل تأخد وقتًا كبيرًا.
● حازم شريف: ما مستهدفات التصدير ضمن خطتك المستقبلية؟
محمود فراج: أن نصل إلى 20 مليون دولار تصدير بنهاية 2026.
حازم شريف: فى عام 2026 كم تستهدف من إنتاجك تصدير وكم للسوق المحلية؟
محمود فراج: السيناريو المستهدف أن تتوزع بواقع %50 للتصدير الخارجى و%50 أخرى للسوق المحلية، وإن تمكنا من تحقيق ذلك سيعنى هذا وصولنا لهدف القيادة على المستوى الإقليمى.
ونحن نستهدف عامة أن نحافظ على معدلات النمو داخل مصر، وهذا مهم جدًا بالنسبة لنا، لأن فقدها سيؤثر على مستوى القيادة المستهدف على الصعيد الإقليمى.
● حازم شريف: هل تسعى الشركة لإتمام أى من عمليات الاستحواذ على معامل أو شركات داخل مصر أو خارجها؟
محمود فراج: نعم، نسعى ضمن خططنا المستقبلية لإتمام صفقات استحواذ واندماج خارج مصر، وحاليًا ننظر فى قائمة مصغرة لا تزال تحت الدراسة.
● حازم شريف: ما نوع الفرصة التى تدرسها؟ وأين؟
محمود فراج: فى المجال الـ cosmeceutical، ونحن نبحث عن شركات أو مصانع لديها منتجات لا يمكن تصنيعها فى مصر، بجانب رخص وموافقات تسمح لنا باختراق العديد من أسواق الدول دون تحديات.
بمعنى أن تكون شركة لديها مصنع ومنتج لا يوجد إمكانية تصنيعه داخل مصر.
وهذا النموذج المستهدف من جانبنا، هو موجود فى أوروبا، كما أننا نبحث أيضًا التعاقد مع بعض الموزعين فى قارة أفريقيا كمحاولة لتفادى أزمات التحصيل.
● حازم شريف: هل يتم بحث فرصة فعلية فى أوروبا؟
محمود فراج: دائمًا ما تكون فرص مفتوحة أمامك، ولكن لم تصل لمرحلة الخطوات الجيدة، ويمكن القول إن لدينا قائمة مصغرة.
● حازم شريف: كيف توزعت حصة المساهم الجديد بينك وبين الشريك؟
محمود فراج: بالتساوي، كل حسب نسبته.
● حازم شريف: هل تم رصد رقم معين لتكلفة الاستحواذات؟
محمود فراج: التكلفة مرهونة بطبيعة الفرصة، وهل الشركة محل الاستحواذ ستضيف قيمة وتسهم فى زيادة إيراداتنا أم لا، وهل لديها أسواق جديدة تتعامل فيها، إن وجد ذلك فقيمتها ستكون أعلى من كيان ناشئ.
● حازم شريف: ما أوجه تمويل تلك التكلفة؟ وهل من الممكن أن تتضمن عملية تبادل للأسهم؟
محمود فراج: كل الأفكار مطروحة، وعملية تبادل الأسهم، معتمدة على توافق وتراضى الطرفين، فهى ليست مرفوضة وليست مطروحة، وهذه النوعية من المناقشات فى الصفقات تكون مبنية على سلسلة من المفاوضات الطويلة.
صفقة هيمنة «Admaius capital» على حصة أقلية منها تمت خلال نوفمبر الماضي
تحقيق صادرات بقيمة 20 مليون دولار بنهاية 2026.. وإيرادات 2023 تُسجل مليار جنيه
لدينا حلم الوصول للقيادة فى مجال الـ«cosmeceutical» على الصعيد الإقليمى
شركات مصرية تمتلك استثمارات قوية بمجال البحث والتطوير.. ولديها معامل متطورة
بدأنا عملنا بالتصنيع لدى الغير فى «ECC».. والشراكة لا تزال مستمرة
بحث قائمة مصغرة فى إطار خطة لإتمام صفقات استحواذ مستقبلًا
الوضوح والشفافية والثقة بين الشركاء عوامل كافية لتحقيق انتقال آمن من بداية الـ business وصولًا للوضع المؤسسى
300 مليون جنيه تكلفة مصنعها بالإسكندرية