حل المهندس شادى سمير، رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذى لمجموعة سيليكت إنترناشيونال، ضيفًا على برنامج CEO Level الذى يقدمه حازم شريف، رئيس تحرير جريدة المال، ويُذاع مساء الخميس من كل أسبوع على قناة ALMAL TV بموقع يوتيوب.
وشهدت حلقة التى تمت إذاعة الجزء الأول منها مساء الخميس الماضى، تفاصيل مثيرة حول كيفية تدشين الشركات، وتعظيم حجم أعمالها والتحول إلى النطاق الإقليمى ثم العالمى، وتنويع مصادر الإيرادات عبر التواجد فى قطاعات مُكملة لبعضها البعض.
وستتم إذاعة الجزء الثانى من الحلقة غدًا- الإثنين- والتى من المنتظر أن تشهد تفاصيل كثيرة عن مرحلة ما بعد التواجد العالمى لمجموعة «سيليكت»، وتطورات طرح أحد التوابع فى البورصة المصرية، والاستثمار فى القطاعات الأخرى، ومنها «العقارات» و«الأغذية».
وكشف مؤسس والرئيس التنفيذى لمجموعة «سيليكت إنترناشيونال» فى النصف الأول من أحدث حلقات CEO Level عن كواليس رحلة تحوله من مدير مشروعات إلى مؤسس لشركة متخصصة فى التكنولوجيا قبل أن يتحول إلى مستثمر ورجل أعمال فى قطاعات متنوعة ومختلفة.
وكشفت الحلقة عن أبرز المحطات فى مسيرة مجموعة «سيليكت إنترناشيونال»، بداية من تأسيس أول شركاتها التابعة، وهى «سيجما» ثم تدشين نظيرتها الثانية «سمارت فيجين إيجيبت» فى 2007 والتى كانت بوابة الانتقال للعمل على مستوى إقليمى، إضافة إلى محطة التحول إلى النطاق العالمى وتحديدًا فى 2011 مع تأسيس «سمارت فيجين أوروبا».
وإلى نص الحوار المتاح الآن للجمهور على قناة ALMAL TV على يوتيوب:
◗❙ الجزء الثانى من الحلقة يُذاع غدًا الإثنين على قناة «ALMAL TV» على «يوتيوب»
● حازم شريف: أهلًا بكم فى حلقة جديدة من الموسم الثانى لبرنامج CEO Level، وضيف اليوم هو شخص متنوع فى استثماراته، وينتمى لقطاعات عدة، نرحب بالمهندس شادى شادى سمير، رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذى لمجموعة سيليكت إنترناشيونال.
شادى سمير: أهلًا بحضرتك أستاذ حازم وبمشاهدى البرنامج.
● حازم شريف: من شادى سمير؟ وكيف كانت رحلتك الدراسية وتطورها المهني؟
شادى سمير: تخرجت كمهندس معمارى عام 1999 فى جامعة «City university »، وحصلت على الدراسات العليا والماجستير فى إدارة الأعمال من جامعة «كامبردج».
وبدأت حياتى المهنية بشكل عادى للغاية، فى شركة العربية الدولية للإنشاءات AIC التى كانت مسئولة عن مشروعات كبرى مثل «توشكي»، إذ قرروا تعيينى فى موقع إدارى بعيدًا عن العمل الهندسى رغم كونى معيدًا فى الجامعة آنذاك، حيث رأوا أن مواصفاتى تناسب تلك المهمة.
ومكثت فى «العربية الدولية للإنشاءات» لمدة عام، إذ قررت الارتباط بعالم الاستثمار، لذا انتقلت للعمل كمدير للمشروعات فى شركة BMS -هى متخصصة فى قطاع التكنولوجيا- لمدة عامين، وتحديدًا من عام 2000 إلى 2002، تعلمت خلالها الجوانب المختلفة فى تلك الصناعة عبر التعامل فى أسواق السعودية والإمارات وغيرها.
وتحصلت على خبرة كبيرة خلال فترة العمل فى BMS، وتحديدًا فى جانب الإدارة والشأن التجارى، ثم انتقلت للعمل كمدير للمشروعات لقطاع الاتصالات فى شركة «Oracle» بمنطقة الشرق الأوسط، لأحصل على فرصة العمل على نطاق دولى، لمدة عامين.
ثم انتقلت للعمل كمدير للمشروعات لقطاع الكروت فى شركة VISA مما أثقل من خبرتى فى التعامل مع البنوك المختلفة.
وفى عام 2006، قررت بدء الاستثمار الخاص، إذ أسسنا أول شركة من شركات المجموعة، وكانت تمثل مجموعة EMC Square التى أصبحت بعد ذلك شركة DELL .
تأسيس أول شركة فى 2006 عقب الحصول على توكيل «EMC»
● حازم شريف: من الذى شارك فى تأسيس أول شركة بالمجموعة؟
شادى سمير: فى 2006، تشاركت مع الشريك المالك للتكنولوجيا وهى الشركة الأمريكية EMC Square التى كانت الأولى فى ذلك القطاع آنذاك.
● حازم شريف: ماذا عن تفاصيل تلك الشركة.. الاسم وطبيعة العمل؟
شادى سمير: حملت أول شركة لنا اسم «سيجما» فى 2006 وكانت تمثل EMC Square التى تخصصت فى بيع الـ Hardware فى تلك الفترة، ثم تحولت بعد ذلك إلى مجال السوفت وير، وتحديدًا قطاعات البيانات الضخمة والحوسبة السحابية وحلول الأمن، وتطورت حتى حدث الدمج بينها وبين DELL technologies تحت كيان جديد يحمل اسم DELL EMC .
● حازم شريف: كيف كان حجم الأعمال فى سيجما بتلك الفترة؟
شادى سمير: فى تلك الفترة كان قطاعا البنوك والاتصالات من أكثر القطاعات التى لديها بيانات بحاجة إلى تخزين، ونظرًا لوجود خبرات سابقة لدى فى هذه المجالات وعلاقات عمل بها ساهمت فى سهولة دخول الشركة للسوق، وبدء دورة العمل بجانب تميز منتجات EMC التى تقوم «سيجما» بتسويقها محليًا مقارنة بباقى المنتجات.
وحققنا نجاحا كبيرا ومبهرا فى ظل تعطش السوق لهذه المنتجات، واستطعنا الحصول على حصة سوقية كبيرة وأرقام أعمال جيدة، لأحقق أرباحا بنهاية العام الأول لـ «سيجما».
● حازم شريف: كم مكثت فى «سيجما» قبل الانتقال لنشاط آخر؟ وكيف تطور حجم أعمال الشركة؟
شادى سمير: أود توضيح أمر مهم، لا يوجد شركة فى مجموعة «سيليكت إنترناشيونال» تُمثل أو تقوم بمهام الوكالة لشركتين فى نفس الوقت، حيث ظلت «سيجما» كما هى فى نفس النشاط منذ يومها الأول وحتى الآن، مع تطور الشريك الأجنبى الذى تمثله فى السوق المحلية.
استغلال حصيلة أرباح «سيجما» فى 2006 و2007 لتأسيس «سمارت فيجين»
وكان حجم الأعمال فى 2006 فى بدايته، إذ بلغ نحو 30 مليون جنيه ليصل إلى 90 مليونًا فى 2007 ثم 170 مليونًا فى 2008، وكانت المنافسة ليست شديدة فى ذلك الوقت فى ظل عدم ظهور كيانات كبيرة حاليًا مثل «هواوي» واحتلال الصين صدارة عالم التكنولوجيا حاليًا.
وقمت بتوجيه حصيلة أرباح 2006 ونصف 2007، لتأسيس شركة ثانية فى 2007 حملت اسم «سمارت فيجين» وتخصصت فى مجال الـ DATA MINING أو التنقيب فى البيانات وحلول الذكاء.
ولم يكن مفهوم الـ Big data منتشرا فى السوق، وفى ظل امتلاك شركة «سيجما» لبيانات كثيرة مخزنة، خططت لاستغلالها فى إعداد تقارير متنوعة ومختلفة تتضمن توقعات حول المستقبل، عبر استغلال تكنولوجيا الـ Data mining.
ولتنفيذ تلك الفكرة، قمت بالسفر للولايات المتحدة الأمريكية، حيث كان هناك شركة معروفة بالسوق الأمريكية ولم يكن لها أى تواجد قوى فى منطقة الشرق الأوسط، متخصصة فى البرامج الإحصائية التحليلية للجامعات، إذ كان يتم تدريس منتجها للطلاب هناك، وكان يحمل اسم SPSS.
ووجدت أن لهم وكيلًا فى دولة البحرين حاصل على حقوق تسويق المنتج فى منطقة الشرق الأوسط.
وكان حجم الإيرادات الواردة للشركة الأمريكية من منطقة الشرق الأوسط صغيرًا للغاية، ولا يعبر عن الفرص المتاحة، وطالبت مسئوليها بالدخول فى مناقصة للحصول على حق الوكالة فى منطقة الشرق الأوسط.
والأمر العجيب أن مسئولى الشركة -وهم مجموعة من العلماء- كانوا لا يعيرون اهتمامًا بمنطقة الشرق الأوسط وفرص تحقيق إيرادات كبيرة، إذ اكتفوا بعوائد ضعيفة بلغت تقريبًا 200 ألف دولار فى العام.
انطلاق مرحلة التوسع الإقليمى فى 2007 عقب الفوز بوكالة «SBSS» الأمريكية
واستجاب مسئولو الشركة الأمريكية لطلب المناقصة ونجحنا فى الفوز بها فى عام 2007، وكان هذا أول تواجد لنا خارج السوق المحلية، إذ بات لدينا أعمال فى منطقة الشرق الأوسط.
وتطورت عوائد الشركة الأمريكية التى كانوا يحصلون عليها من منطقة الشرق الأوسط، إذ نجحنا فى تسجيل إيراداتهم السنوية فى شهر واحد فقط، ثم تطور حجم الأعمال لاحقًا.
وبات لدينا تعاون وأعمال مع كل البنوك وكيانات الاتصالات والجامعات بمنطقة الشرق الأوسط بنفس مفهوم العمل فى السوق الأمريكية، بجانب الشركات الخاصة التى اعتمدت على تلك التكنولوجيا فى التنبؤ ورسم خططها المستقبلية.
ونجحت «سمارت فيجن» فى تنفيذ مشروع كبير فى مع حكومة دبى، وأبوظبى، والتأمين الصحى لدولة قطر، بجانب استخدامه بشكل كبير فى قطاعات البنوك والاتصالات بمصر.
وقمنا بتطوير العمل عبر بناء نماذج عمل متخصصة لكل قطاع على حدة، عبر مواردنا فى مصر.
● حازم شريف: ما اسم الشركة التى تولت ذلك الأمر تحديدًا؟
شادى سمير: فى سابق الأمر، كانت تحمل اسم «سمارت فيجن» ثم قمنا بتعديله ليصبح «سمارت فيجين إيجيبت» فى ظل ظهور شركات أخرى تحمل أسماء مشابهة.
حجم أعمال «سيجما» تضاعف من 30 إلى 170 مليون جنيه فى 3 أعوام
● حازم شريف: ماذا حدث بعد تطور حجم أعمال «سمارت فيجين إيجيبت»؟
شادى سمير: بنهاية عام 2008، ومطلع 2009، قمت بتوجيه أرباح شركتى «سيجما» و«سمارت فيجين إيجيبت» لتأسيس وتدشين الشركة الثالثة فى المجموعة تحت مسمى «أون تك».
وأود الإشارة إلى أن الشركات التى تقع تحت مظلة «سيليكت القابضة» هى الكيانات المملوكة بنسبة %51 أو أكثر للمجموعة الأم.
● حازم شريف: ما طبيعة عمل الشركة الثالثة والهدف من تأسيسها؟
شادى سمير: «أون تك» تعمل فى مجال حلول الأمن، بدءًا من بوابات الدخول فى الأماكن الهامة وذات الحساسية مثل السفارات ووزارات الحكومة، مرورًا بتأمين البيانات وأنظمة التأمين للمطابع الحكومية، كروت الهوية وملفات كثيرة أخرى.
وأسست «أون تك» فى 2009، ولكن بدأت فى امتلاك حجم أعمال جيد فى 2010.
● حازم شريف: من سياق الحديث، يتضح أنك من المستثمرين الذين يفضلون إعادة ضخ الأرباح بشكل سريع، فلماذا قررت الدخول فى مجال ذى منافسة قوية عبر تأسيس شركة «وان تك» العاملة بحلول الأمن، فى ظل وجود فرص للتوسع فى مجالاتك الرئيسية التى تستحوذ على حصص سوقية كبيرة بها عبر شركتى «سيجما» و«سمارت فيجين إيجيبت»؟
شادى سمير: فى تلك الفترة تحديدًا كان ينتابنى شعور بالقلق الدائم حول عدم امتلاكى للمنتج الذى تقوم شركاتى بتسويقه، إذا كانت هناك مخاطر قائمة تتعلق بقيام الشركة المنتجة باختيار وكيل آخر غير شركات «سيليكت».
ومن ثم قررت تنويع مصادر الإيرادات عبر تعدد المجالات والقطاعات التى أعمل بها لتقليل مخاطر المرتبطة بالتركز فى نشاط واحد، وقد يكون ذلك أمرًا صائبًا أو العكس، ولكن كعادتى فى رحلتى المهنية أقوم بتدشين الشركة وعند نجاحها واستقرارها تدخل فى منظومة العمل التى لا تضع عبئًا كبيرًا على عاتقى.
● حازم شريف: تحقيق الاستقرار للشركة فى عام واحد أمر صعب؟
شادى سمير: بالفعل، أعلم أن استقرار الكيانات فى عام واحد صعب للغاية حاليًا، ولكن ما أقصده بالشركة المستقرة فى وجهة نظرى هو أن يكون حجم الأعمال والإيرادات مقارنة بعدد العمالة مستقر ومربح، وأن تغطى مشروعات الشركة مرتبات الموظفين ومصروفات التشغيل.
وذلك كان سهلًا فى بدايات عمل الشركات التابعة حيث كان عدد موظفى الشركة بالعشرات وليس بالمئات والآلاف.
وعلى سبيل المثال، لكى نقوم بتأسيس «سمارت فيجن» كنا بحاجة إلى كوادر ذوى مواصفات محددة، خاصة جدًا، لذا قمنا بتدريب عدد من الشباب فى إنجلترا على تكنولوجيا البيانات الضخمة قبل بدء العمل بالشركة.
● حازم شريف: أشرت فى حديثك إلى «سيليكت القابضة» وأنها تمتلك أكثر من %51 من الشركات الثلاث التابعة المشار إليها سلفًا.. متى بدء دخول مساهمين جدد لهيكل ملكية تلك الكيانات؟
شادى سمير: قمت بمنح فريق العمل الذى شاركنى البداية حصصًا عند تأسيس الشركة القابضة «سيليكت إنترناشيونال، إذ بذلوا مجهودات كبيرة فى تعظيم عمل الشركات، حيث نعمل فى مناخ عائلى داخل المجموعة رغم كوننا نعمل فى نطاق دولى.
● حازم شريف: كيف تخطت »سيليكت« المطبات الناتجة عن مناخ «العائلة الواحدة» فى الشركات التى نجحت فى التطور والنمو بالشكل الذى يتطلب معه دخول موظفين آخرين بمستويات سعرية قد تكون أكبر من تلك التى يتحصل عليها الآخرون الأقدم عملًا فى المجموعة؟
شادى سمير: عند تطور المجموعة ووصولها لمستوى العمل على النطاق الدولى والعالمى، أجمع فريق إدارة الشركة على ضرورة الاستعانة بموظفين وخبراء أجانب على مستوى عالمى، ولكن الموظفين الأقدم فى تلك المرحلة كانوا قد وصلوا لمستويات كبيرة على مستوى الإدارة والدخل بالشكل الذى لم يسبب لنا أية متاعب إدارية.
وأود الإشارة إلى أنه حتى مرحلة العالمية للمجموعة، كانت دورة العمل تعتمد على مواردنا وكوادرنا الذاتية، إضافة إلى عدم حصولنا على أية تمويلات أو تسهيلات من البنوك حتى عام 2018، الأمر الذى ساهم فى عدم تأثرنا بأى أزمات مالية مرت على العالم.
● حازم شريف: نعود إلى ملف الشركة الثالثة «أون تك»، ماذا عن طبيعة عملها وأهدافها؟
شادى سمير: تأسست أون تك فى 2009، وكان هدفها الأساسى هو تطوير وتأمين المشروعات التى نقوم بتنفيذها عبر أذرع المجموعة الأخرى، وقد تحصلت على بعض التوكيلات المتعلقة بأنظمة الأمن وأمن المستندات، وبدأنا نعمل فى هيئة القضاء على سبيل المثال.
وبذلنا مجهودا كبيرا فى تلك الشركة «أون تك» فى ظل وجود منافسة بالسوق، وكانت لدينا وجهة نظر فى سياسة العمل، وهى تقوم على تحديد عدد من العملاء يقدر بـنحو 50 عميلا، وذلك لتقديم الخدمات المختلفة اليهم، وكان ذلك بمثابة المخاطرة الكبيرة.
وحتى مرحلة ما قبل الثورة، كان لدى «سيليكت» نحو 50 عميلا يحصلون على منتجات من الشركات الـ3 التابعة، ومن ثم أصبح لدى 150 فرصة فى العام، وساهمت تلك السياسة فى تسهيل تحقيق مستهدفات فريق المبيعات، إذ أصبح كل موظف مبيعات مسئولًا عن التعامل مع 5 عملاء.
وكانت ثمار تلك السياسة أيضًا فى توفير مرتبات فريق المبيعات وكذلك المسئولين عن مرحلة ما قبل البيع (Presales) عبر الـ3 شركات التابعة.
● حازم شريف: تقصد أن نموذج العمل يقوم على تولى كل موظف المبيعات ملفات 5 عملاء وذلك لحساب 3 شركات، إلى أى مدى استمر ذلك الوضع؟
شادى سمير: حتى ما قبل ثورة يناير 2011 .
300 مليون جنيه الإيرادات المجموعة قبل اندلاع ثورة يناير
● حازم شريف: ماذا عن حجم الأعمال فى تلك الفترة؟
شادى سمير: نحو 300 مليون جنيه للشركات الـ3 وبلغ عدد العاملين نحو 147 موظفا.
وشهدت تلك الفترة تأثر الإيرادات من السوق المحلية بشدة، ولحسن الحظ كانت السنة المالية لإحدى شركات الاتصالات تنتهى فى 31 مارس، ومن ثم كانوا بحاجة الى تقارير عن الربع الأخير من العام المالى لهم، وأبرمنا معهم عقدًا استطعنا من خلاله تدبير جزء من احتياجاتنا المالية يكفى حتى الربع الثانى من 2011، ولكن اعتمدنا فى الشهور الـ 5 – 6 المتبقية من العام على الإيرادات الواردة من الخليج (السعودية والإمارات).
عمليات فى الخليج أنقذت الشركة من الانهيار فى 2011
واستطاعت الشركة أن تمر تلك الفترة العصيبة دون أن تخفض رواتب موظفيها أو تقوم بالاستغناء عن بعض منهم منذ بداية العمل وحتى الآن، وذلك بدعم سياسة الحرص الشديد فى مسألة تعيين الموظفين بالمجموعة.
ووجدت أن الأسواق الأوروبية أكثر استقرارًا ونضجًا، حتى وإن كانت بهامش ربح أقل، ولكن التواجد بها سيكون عامل دعم لاستقرار المجموعة.
وبدأت رحلة تحول المجموعة إلى النطاق العالمى، مع قيام شركة IBM بالاستحواذ على الشركة الأم SPSS -صاحبة العلامة التجارية التى تمثلها «سمارت فيجن» فى الشرق الأوسط- فى عام 2010 بقيمة 1.3 مليار دولار.
وأصبحت «سمارت فيجين» ممثلًا لشركة IBM التى قامت بدورها بإغلاق مكاتب عدة حول العالم، وتسريح الكثير من الموظفين، ومنهم من تربطنى بهم علاقات عمل جيدة.
وقررت السفر لإنجلترا وعدة دول أوروبية، لمقابلة هؤلاء الموظفين لأقرر فتح مكاتب وتوظيفهم بها، ومن هنا بدأت رحلة التواجد فى السوق الأوروبية فى عام 2011.
● حازم شريف: ما أهدافك من فتح مكاتب فى الدول الأوروبية وإعادة هؤلاء الموظفين؟
شادى سمير: بخلاف هدف التواجد فى سوق أكثر استقرارًا ونضجًا، كانت إستراتيجية تعيين فرق عمل كاملة (تضم مدير وموظف مبيعات وموظف فني)، تقوم على امتلاك هؤلاء الموظفين الخبرة الكافية فى مجتمعاتهم، وامتلاكهم البيانات الخاصة بالعملاء.
● حازم شريف: كيف استطعت إقناع هؤلاء الموظفين والمديرين بالعمل رغم قدرتهم على تدشين كيان خاص بهم؟
شادى سمير: هؤلاء الموظفون كانوا بحاجة الى أجور ورواتب فى ظل طول مدة البعد عن العمل عقب قيام IBM بفصلهم فى 2010، حتى بداية محاولاتى لفتح المكاتب بالأسواق الأوروبية.
وأبرمت اتفاقًا مع هؤلاء المديرين الـ6 على العمل بمكاتب «سيليكت إنترناشيونال» فى أوروبا بنصف رواتبهم التى كانوا يتحصلون عليها أثناء عملهم فى SBSS، إضافة إلى %5 من العوائد، ونجح ذلك الأمر إذ استمروا فى تلك الشراكة حتى الآن ولمدة 12 عاما.
2011 شهدت التحول نحو العالمية عبر «سمارت فيجين أوروبا»
● حازم شريف: ما اسم الشركة التى تم تأسيسها فى لندن؟ وكم عدد الشركات التابعة فى المجموعة آنذاك؟
شادى سمير: شركة لندن حملت اسم «سمارت فيجين أوروبا» بجانب «سمارت فيجين الشرق الأوسط» وقمت بتأسيس «سمارت فيجين السعودية» فى 2021، ليصبح عدد الشركات التابعة لمجموعة «سيليكت» نحو 6 كيانات.
نجحنا فى الحصول على منتج مملوك بالكامل لنا صُمم على يد «جون ماكلون»
● حازم شريف: كيف انعكست رحلة التوسعات فى 2011 على حجم الأعمال والإيرادات فى 2012؟
شادى سمير: فى البداية، يجب الإشارة إلى أن التوفيق كان عنصرًا هامًا فى رحلة التوسع الخارجى، إذ قمت بتطوير منتج خاص بنا فى مجموعة «سيليكت» تم تصميمه على يد العالم جون ماكلون الذى كتب وصمم منتج الـ SPSS.
وأصبح مكتب إنجلترا مسئولًا عن فهم الأعمال وتصميم الحلول وبنائها وكتابتها فى أوراق مفصلة، بينما بات فريق مكتب مصر مسئولًا عن تحويل تلك التصميمات إلى تطبيقات إلكترونية، وكانت نتائج العمل مذهلة بنسبة دقة تصل إلى %90 وتطور العمل فى منطقة الشرق الأوسط، إذ أصبحت منتجاتنا بصبغة أوروبية بتكاليف أقل من نظيرتها التى تقدمها الشركات الأوروبية ذاتها.
وعادت إيرادات الشركة فى 2012 لمستوياتها ما قبل اندلاع ثورة يناير فى 2011 العام الذى شهد انهيارا كبيرا فى العوائد والمبيعات.
ومن المثير للاهتمام، أنه خلال 12 عاما بلغت نسبة نمو حجم أعمال المجموعة فى السوق الأوروبية نحو %32، الأمر الذى يدل على نضج السوق وتوافر العديد من المنتجات المشابهة، فى حين تتمتع أسواق الشرق الأوسط بفرص نمو أكبر بكثير نظرًا لعدم الوصول الى مستويات النضج والثقافة الأوروبية.
ومن المفارقات، أن الأوروبيين والأجانب بشكل عام يعملون بمفهوم التروس الصغيرة فى الآلات الكبيرة بشكل معاكس لنا، إذ نتعامل بأننا تروس كبيرة فى آلات صغيرة، وقد لاحظت أيضًا أن الموظفين الأجانب دائمًا يرفضون التطوير بداعى الحفاظ على مكتسباتهم الحالية من أجور وعوائد تمس استقرار حياتهم.
وساهم حصولى على الحصة الحاكمة فى تلك الشركات فى اتخاذ قرارات التطوير والتوسع والتغلب على المقاومة الواردة من الموظفين الأجانب، نجحنا فى تخطى مرحلة الاستقرار فى السوق الأوروبية لمدة 5 أعوام.
ومنذ عام 2013، توقفنا عن ضخ استثمارات جديدة فى مكاتبنا فى السوق الأوروبية، فى ظل دورة العمل وتحقيق إيرادات جيدة كانت كفيلة بتدبير احتياجاتنا هناك، وبدءًا من عام 2015، تحصلنا على أرباح قمنا باستغلالها فى ملفات أخرى.